lo pongo : Un beso. Elena ha dicho que…. me ha encantado tu post, lleno de ideas! unos buenos zapatos son multiplicadores, porque consiguen hacer de cualquier look normal algo excepcional! Tasha ha dicho que….

Qué razón tienes, María. Hay que probar y probar, y a veces hay descubrimientos muy interesantes. Cosas que no te esperabas que funcionaran, lo hacen, y muy bien!

El caldo de cultivo ideal es no tener muchas cosas y calentarse la cabeza para salir de un aprieto sin comprar nada nuevo. Entonces es cuando se hacen los buenos descubrimientos : Yo este fin de semana tengo una boda y me voy a atrever con uno de esos descubrimientos, jeje. Ya te contaré.

Hola, Elena, bienvenida! desde luego, los zapatos son los mejores multiplicadores. No he querido ponerlos todos porque necesitaría blog y medio, así que he intentado centrarme en los más versátiles.

Gracias por tu visita y tu comentario! Cuéntanos cómo va ese próximo intento, seguro que nos sorprendes. Por cierto, aprovecho para hacer una sugerencia: No te atreverías a poner alguna vez una foto con una composición de prendas reales tuyas que ilustren algún look o idea de las que nos cuentas?

Algo parecido a lo que yo hago, ni que sea de vez en cuando por aquello de "una imagen vale más que mil palabras"? Sí, ya lo he pensado. Estoy un poco cansada de tanto secretismo! Un día de éstos a lo mejor hasta firmo con mi nombre ;P Si me sale bien el experimento para la boda, lo pongo en un post.

Pero a toro pasado, que tengo que ver si me convence. Además, no me gustaría que alguien me reconociera en la susodicha boda por lo que llevo puesto y peor se sintiera decepcionada! bien mirado, creo que me aguantaré más con el secretismo. Blaudemar ha dicho que….

Mis prendas "fetiche", aparte de las socorridísimas chaquetas negras,son los complementos. Soy la "reina" de los fulares, y también doña collares. Cuando quiero comprarme algo y no encuentro "nada", tiendo a buscar algún collar o otro pañuelo.

Y lo de las medias no había reparado en ello, pero también lo hago. Tienes muchísima razón con lo del chaleco largo y fino. Consigue que cualquier look parezca "nuevo".

Le tengo echado el ojo a uno, gris. Yo también hecho en falta alguna foto, y si quieres, ya sabes, existe la tipica pose de agachar la cabeza y dejarse cubrir la cara con el pelo lo hacen en miles de blogs bueno, no leo tantos, no creais Como bien dice María, tu lista es completisima y tambiénla tengo casi toda.

Aunque no se si añadir unos vaqueros de buen corte como prenda multiplicadora, son tan socorridos por supuesto que no valen para una boda pero bien combinados valen para más de una ocasión, un poco más formal, informal total Besos Yaiza.

Buena entradita si señor. Estoy de acuerdo con lo de los vaqueros que junto a unos bonitos tacones te dan un aire arreglá pero informal que para esas mañanas que tenemos como con poca inspiración bienen requetebien.

Espero que esto no haya sucedido en un casino de Internet, una secuencia de años difíciles ha puesto las cosas en una nueva perspectiva.

Hay formas de ganar en la cuadrícula de 5×3, FanDuel es una gran opción. Si se trata simplemente de créditos en una máquina, cómo jugar a la tragaperras Ismael Beiro en línea los jugadores siguen buscando las mejores opciones de juego disponibles.

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Califica Esta Tragamonedas Holly Molly Ismael Beiro: ¡el juego del que nunca te cansas! Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia. Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es.

Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes.

Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores. Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores.

La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen. Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador.

Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones. El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador.

Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.

También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida. Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.

Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él. Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores.

Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.

Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.

Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización. Las cinco disciplinas del multiplicador: 1.

El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad.

Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores.

CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada. WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este.

Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra. Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes. Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.

Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios.

Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado. Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo.

Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum.

Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes. En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos. Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros.

El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos. El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización. En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.

En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase. Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse.

Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.

Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea.

EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento. Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos.

Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento. Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto.

Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio. Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose.

Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive. EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante.

No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición. Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo.

Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces. Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo.

Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo. A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento. Entonces el ciclo se acelera y expande.

A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación. Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.

Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades. Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo.

EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable. Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad.

Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad. El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio.

Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo. El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.

Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división. Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad.

Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato. Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían.

Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones. Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan. Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella.

Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí. Los forjadores de imperios crean un ciclo vicioso de declive. El talento que atraen sus organizaciones no tarda en perder el interés y volverse rancio.

El ciclo del declive comienza de forma similar al ciclo de atracción razón por la cual es fácil dejarse cegar por un minimizador. Los forjadores de imperios buscan rodearse de jugadores de primer nivel, pero a diferencia de los imanes de talento, acumulan a la gente talentosa sólo para aparentar ser más inteligentes y poderosos.

El líder encubre la verdadera genialidad de su gente y la coloca en cajas dentro del organigrama empresarial. Los jugadores de primer nivel tienen un impacto limitado y empiezan a ser más como jugadores promedio.

No logran destacar por su trabajo y pierden la confianza en su intelecto. Comienzan a ocultarse bajo la sombra del forjador de imperios. Su valor en el mercado de trabajo disminuye y las oportunidades comienzan a evaporarse. Así que se quedan y esperan a que las cosas cambien.

Este ciclo de degeneración no sólo afecta a una persona, sino que infecta a la organización entera. El tono de resignación de su voz lo dejaba muy claro: si fuera leche, ya estaría agria. Los forjadores de imperios, al ganarse la reputación de ser asesinos de carreras, tienen grandes dificultades para atraer a los individuos sobresalientes a su organización.

Quizá por eso se esfuerzan por acaparar los recursos que ya tienen. Tal vez al principio puedan atraer a los más talentosos, pero al enfocarse en construirse a sí mismos y a sus organizaciones, infrautilizan el talento auténtico que ya tienen y lo estancan y aniquilan.

Generan un ciclo de declive que desciende en espiral, como se ilustra a continuación. Los forjadores de imperios acaparan los recursos e infrautilizan el talento.

Los imanes de talento atraen a gente talentosa y la usan en el punto más alto de su capacidad de contribución. Exploremos ahora el mundo del imán de talento, que es este tipo de multiplicador que crea un ciclo de atracción y hace crecer la inteligencia a su alrededor.

EL IMÁN DE TALENTO El imán de talento crea un ciclo de atracción que acelera el desempeño y produce genios.

Pero ¿acaso esto es sólo posible para los jugadores de alto nivel o para los individuos más sobresalientes? Hexal AG, empresa que produce medicamentos genéricos, tiene su sede en un pequeño poblado cerca de Múnich, Alemania.

Hexal fue fundada en por los gemelos y emprendedores independientes Thomas y Andreas Strüengmann. Andreas, quien es médico, es el encargado del área científica y Thomas es el genio de mercadeo internacional detrás de Hexal.

Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica. Es una postura que obtiene resultados extraordinarios de gente bastante ordinaria. Todo empieza con la forma en que estos líderes contratan a los empleados de su compañía.

Quien haya estado alguna vez en el lugar de un director de RH sabe que el proceso puede ser difícil. Para encontrar al candidato adecuado habrá que perder mucho tiempo entrevistando a candidatos que no cumplen el perfil.

Los hermanos Strüengmann van directo al grano. Cuando estaban buscando un director general para las oficinas de Hexal en Holanda, comenzaron por seguir las convenciones: contrataron a una reclutadora externa, le dieron los requisitos del puesto y esperaron a que les hiciera llegar la lista de candidatos.

La reclutadora les hizo llegar una selección de nueve candidatos. Entonces, ellos hicieron algo fuera de lo común. Hicieron arreglos para llevar a cabo todas las entrevistas en un día dentro de una sala de conferencias que rentaron en el aeropuerto de Schiphol, a las afueras de Ámsterdam.

La reclutadora revisó su agenda de entrevistas y quedó horrorizada: ¡sólo habían considerado 10 minutos para cada entrevista! Llamó para informarles que sería imposible que entrevistaran a los candidatos tan rápido, pero los hermanos Strüengmann difirieron.

Se reunieron con cada candidato durante tres minutos, excepto con el último, con el cual pasaron tres horas. Si no encajan, simplemente damos por terminada la conversación. Si es alguien individualista, sabemos que no encajará en nuestra cultura. Los hermanos Strüengmann saben cómo identificar y atraer al talento adecuado.

Una vez que la gente entraba a Hexal, descubría otra de las prácticas poco convencionales de los Strüengmann. Hexal no tiene puestos como tal, por lo que no hay un organigrama. No es como esas organizaciones de élite que deciden no publicar su organigrama por temor a que otra organización les arrebate a sus líderes talentosos.

Hexal no tenía jerarquías porque los Strüengmann no creen en ellas. Los empleos se configuraban en torno a los intereses y capacidades únicas de cada persona. La responsabilidad de Úrsula era ser asistente del director de servicios al cliente. En ese puesto recibía grandes cantidades de solicitudes repetitivas para lo mismo y se la pasaba poniendo al corriente a la gente sobre el estatus de dichas solicitudes.

Se le ocurrió usar internet para crear una red de rastreo de flujo de trabajo. Escribió una breve propuesta y se la envió a sus colegas por correo electrónico, preguntándoles qué opinaban al respecto.

Algunos le respondieron por el mismo medio, otros pasaron a discutirlo en persona a su oficina, pero todos coincidieron en que era una gran idea y querían llevarla a cabo. Reunió a la gente que necesitaba, se hizo de cierto presupuesto y construyó el sistema con la colaboración de este equipo improvisado.

Luego, el equipo les presentó el sistema a los hermanos Strüengmann, quienes celebraron su esfuerzo, así como el liderazgo y la iniciativa de Úrsula. Los gemelos simplemente creen que si una idea recibe el apoyo de mucha gente, debe ser una buena idea.

En Hexal, uno puede trabajar donde sea que haya energía. No los encasillaban en puestos ni limitaban sus contribuciones. Dejan a la gente trabajar donde hay ideas y energía y donde creen que pueden contribuir mejor.

Dejan que el talento fluya, como una amiba, en dirección de las oportunidades adecuadas. Es evidente que hay muchas razones por las cuales son exitosos, pero llama la atención que vendieron Hexal junto con sus acciones de otra compañía a Novartis en por 7 millones de dólares.

A la edad de 65, cada uno de ellos valía 3 millones de dólares. Gracias a la forma en que dirigieron Hexal, los hermanos Strüengmann obtuvieron resultados extraordinarios de gente común. Pues porque estos hermanos son imanes de talento que supieron desatar la genialidad de la gente de su organización.

Algunas de las respuestas pueden hallarse en las prácticas del imán de talento. LAS CUATRO PRÁCTICAS DEL IMÁN DE TALENTO Entre los multiplicadores que estudiamos, encontramos cuatro prácticas activas que en conjunto catalizan y mantienen el ciclo de atracción. Estos imanes de talento: a buscan el talento en todas partes; b encuentran la genialidad de la gente local; c usan a la gente al máximo, y d eliminan los obstáculos.

Detengámonos en cada una para entender exactamente qué es lo que hacen los imanes de talento para producir genios. BUSCAR EL TALENTO EN TODAS PARTES Los imanes de talento siempre están buscando talento nuevo, y lo buscan más allá de las fronteras de su patio trasero. Los multiplicadores ciernen una amplia red para encontrar talento en contextos distintos y en formas diversas, pues saben que la inteligencia tiene múltiples facetas.

Apreciar todo tipo de genialidad En , el investigador francés Alfred Binet desarrolló una prueba de inteligencia, que luego evolucionaría en la prueba de CI, la cual era una herramienta para evaluar el progreso de aprendizaje de los niños franceses.

Suponía que la menor inteligencia indicaba más y mejor enseñanza, no la incapacidad de aprender. Los psicólogos cognitivos han hecho muchas investigaciones durante las últimas dos décadas en todo el mundo, y han aportado métodos adicionales de identificación y desarrollo de la inteligencia.

Desde la teoría sobre las inteligencias múltiples del profesor de Harvard Howard Gardner, el trabajo de Daniel Goleman sobre la inteligencia, hasta el trabajo de la profesora de Stanford Carol Dweck sobre el efecto de la ideología en la capacidad, el mensaje es claro: el CI es una medida práctica pero limitada de la inteligencia de nuestra especie.

Simplemente somos brillantes de formas que no pueden medirse con una prueba de CI. Un imán de talento sabe que la genialidad viene en distintas presentaciones. Otras mentes tienen un genio creativo, e innovan a través de la aportación de ideas frescas y arriesgadas. Algunas otras son críticas, y por ello identifican los problemas y las minas antipersona que acechan en un plan; otras tantas tienen la inteligencia para encontrar un túnel y así evitar las minas.

Bill Campbell, ex-CEO de Intuit, es uno de estos líderes que aprecian la diversidad del talento que se requiere para forjar una compañía exitosa. Tras haber estudiado economía y haber sido entrenador de futbol americano en la Universidad de Columbia, en la actualidad es conocido por su habilidad para guiar y liderar a los tecnólogos de élite del Valle de Silicio.

A través de sus propias acciones, les expresa el respeto que tiene hacia su inteligencia. De inmediato admite que no piensa igual que ellos y que valora las aportaciones que hacen.

Escucha atentamente las ideas y consejos que le ofrecen aquellos con una perspectiva distinta a la suya. Y le pide a la gente que le enseñe lo que desconoce. Esta rica valoración de la genialidad ajena le ha permitido a este exentrenador de futbol americano convertirse en consultor personal de los CEO de Apple, Google y otras empresas.

Ignorar las fronteras En su búsqueda por reunir al talento más extraordinario, los imanes de talento no conocen fronteras organizacionales. Son capaces de ver las múltiples formas de inteligencia que existen en todas partes. Los imanes de talento viven en un mundo sin muros ni restricciones jerárquicas o laterales.

En vez de eso, ven redes de talento. Dentro de las organizaciones, los imanes de talento se identifican como aquellos que suelen ignorar los organigramas. Éstos sólo son útiles para saber quién trabaja para quién o quién está a cargo si algo sale mal, pero son temas de relativamente poca importancia cuando se está buscando a los genios.

En lo que compete a los imanes de talento, los organigramas son irrelevantes. Pues porque todos trabajan para ellos, o al menos todo aquel cuya genialidad pueda ser descubierta.

La mente del multiplicador funciona así: si puedo encontrar el genio de alguien, puedo ponerlo en marcha. Es una idea simple. Los multiplicadores entienden que la gente ama contribuir con su genialidad.

Si hacen el esfuerzo por descifrar el genio de alguien, habrán abierto el camino para que esa persona contribuya. Pueden entonces utilizarlos. Los multiplicadores no se detienen si alguien no se reporta con ellos directamente como parte del organigrama.

Estos líderes ven una fuente de talento ilimitada de la cual pueden sacar lo que necesitan. Todos trabajan para el multiplicador. Por este motivo es posible identificarlos cuando están liderando proyectos multifuncionales u operaciones entre compañías.

Pueden tener puestos clave entre el personal o estar en la cima del organigrama. El denominador común es que buscan el talento más allá de las fronteras. Zvi Schreiber, CEO de G. st es uno de estos imanes de talento.

Zvi, el director general británico de origen israelí de la compañía, creó G. st con la ambición de proporcionar a los usuarios una computadora virtual en la web, que les permite acceder a sus archivos y escritorios desde cualquier computadora con una conexión a internet.

Su estrate-gia de negocios consistió en derribar los muros del mundo computacional. Le llamó G. Zvi siguió una estrategia similar para encontrar el talento que necesitaba para construir su empresa.

Al haber situado las oficinas centrales en Modiin, Israel, Zvi podría haberla construido fácilmente con la abundante oferta de talento técnico y empresarial de Israel. Pero observó que había grandes niveles de destreza técnica en Palestina, la cual está aislada por falta de acuerdos de paz.

Zvi convenció a su socio, Benchmark Capital, de arriesgarse y apoyarlo para construir una empresa que trascendiera la división árabe-israelí. La oficina palestina localizada en Ramala, Cisjordania, emplea alrededor de 35 desarrolladores de software y es responsable de la mayor parte de la investigación y la programación.

El equipo israelí es más pequeño y trabaja a unos 21 kilómetros de la ciudad israelí de Modiin. El equipo trabaja a través de videoconferencias. Cuando se requieren las juntas frente a frente, los colegas se reúnen en una cafetería venida a menos que está en un camino desierto cerca de Jericó, el cual suele ser frecuentado por camellos y pastores beduinos.

También transgredió fronteras que están en medio de un conflicto cultural, político y físico, y que están vigiladas por guardias armados. Los imanes de talento lo buscan en cualquier parte y luego lo estudian para descubrir y liberar al verdadero genio que está ahí.

ENCONTRAR EL GENIO INNATO DE LA GENTE Como directiva de una función mundial dentro de una corporación transnacional, pasé mucho tiempo en reuniones multifuncionales y equipos de tareas. De inmediato haría lo propio y devolvería el marcador en algún momento. Después de un rato, comencé a entender por qué no asistía a las juntas de forma regular y me sentaba en la parte de atrás a revisar mi correo electrónico.

Lo hacían cuando el grupo necesitaba un líder facilitador más que un jefe. Recuerdo vívidamente que uno de mis colegas intentó explicarme por qué siempre me pedían que llevara este tipo de reuniones.

Me le quedé viendo en blanco, mientras intentaba descifrar lo que estaba diciendo. Sonaba como si me dijera que yo era buena para respirar. No me pareció la gran cosa ni algo que fuera difícil para otros. Era tan fácil como respirar, o al menos lo era para mí.

Lo que mis colegas me estaban enseñando era mi habilidad innata, algo que podía hacer con facilidad y plena libertad. La genialidad innata es algo que la gente hace no sólo muy bien, sino de forma completamente natural. Lo hacen con facilidad sin esfuerzo extra y con absoluta libertad sin condición alguna.

Lo que se hace con facilidad no requiere un esfuerzo consciente. Se hace mejor que cualquier otra cosa, sin que se requiera un esfuerzo extraordinario. Se obtienen resultados superiores a los de otros, sin siquiera derramar una gota de sudor. Lo que las personas hacen con libertad se hace sin condición alguna.

No necesitan pago o recompensa; de hecho, en muchas ocasiones lo hacen sin que se los pidan. Es algo que les da una satisfacción inherente, e incluso ofrecen sus capacidades de forma voluntaria, hasta con fervor.

Tampoco les representa un esfuerzo, así que están listos y dispuestos a contribuir, sea un requisito laboral formal o no. Encontrar la genialidad innata de alguien es la clave para liberar el esfuerzo discrecional. Impulsa a la gente a llegar más lejos de lo que se le exige y a ofrecer su inteligencia completa.

Para encontrar la genialidad de la gente, hay que empezar por observarla detalladamente en acción y buscar los picos de entusiasmo genuino y el flujo natural de energía. Etiquetarlo El genio innato puede ser tan instintivo para algunos que quizá ni siquiera conocen sus propias capacidades.

Cuando las personas no están conscientes de su propia genialidad, no pueden hacer un uso deliberado de ella. Al decirles lo que uno ve, se puede incrementar su conciencia y confianza, lo que les permite ponerse al servicio de su trabajo.

Los jugadores de Larry Gelwix, entrenador del cuasiinvicto equipo de rugby de la Highland High School, suelen afirmar que él ha sacado mejor provecho de ellos que otros entrenadores. Veamos el caso específico de John, uno de estos jugadores. Antes de trabajar con Larry, John se consideraba buen atleta, mas no extraordinario.

Sin embargo, Larry le señaló algo que cambió su concepto de sí mismo. A John le sorprendió que su entrenador comenzara a hablar frente a los otros muchachos de lo rápido que era. Pero, como Larry lo subrayó, me inspiró a desarrollar un autoconcepto distinto: era veloz. John no sólo se volvió veloz, sino mucho más veloz de lo que creía.

Al etiquetar su genialidad, Larry liberó la capacidad de John. Encontrar la genialidad innata de la gente y etiquetarla es una estrategia directa para extraer más de su inteligencia.

UTILIZAR A LA GENTE AL MÁXIMO DE SU POTENCIAL Una vez que el imán de talento le ha quitado el velo a la genialidad innata de otros, buscará oportunidades que exijan la puesta en práctica de las capacidades. Algunas serán obvias, pero otras requerirán un análisis con nuevos ojos del negocio u organización.

Una vez que hayan captado el genio auténtico de alguien, deben ponerlo bajo los reflectores para que otros puedan ver su genialidad en acción. Conectar a la gente con las oportunidades Peter Merrill era un estudiante universitario al que una empresa de capacitación profesional contrató de medio tiempo por nueve dólares la hora en un puesto de representante de atención directa al cliente.

Una decisión de este tipo fortalecería su actual nivel de contribución dentro de la empresa y lo pondría en posición para recibir un ascenso posteriormente. Sin embargo, Ann Khalsa, la jefa del jefe de Peter no estaba de acuerdo con esa postura.

Comenzó a ahondar un poco. Peter parecía ser bueno para salvar clientes, pero ¿por qué? Pero, su curiosidad no se detuvo ahí. Resultó que tenía una aptitud particular y un gran interés por ayudar a la gente a trascender al siguiente nivel en sus vidas y carreras.

Puso a prueba su hipótesis con personas que trabajaban con Peter, los cuales la confirmaron. Dijeron que su conversación siempre se inclinaba en esa dirección, aun durante la hora del almuerzo. Entonces Ann se preguntó en dónde sería mejor utilizar a Peter. Sabía que haría un buen trabajo en el área de servicio al cliente, por lo cual le dio licencia para realizar cambios rápidos ahí.

Pero también identificó conscientemente otros tantos roles dentro de la compañía en los que podría desempeñarse y explotar su contribución al máximo. A las tres semanas de haber sido contratado en servicios al cliente, por órdenes de Ann fue transferido al Departamento de Capacitación para trabajar con los clientes más pesados de la compañía.

En ese puesto ganaba más y contribuía más a medida que lograba, sorprendentemente, una tasa de cancelaciones de cero por ciento. Pero Ann continuó dándole seguimiento a Peter para intentar determinar cuál oportunidad incrementaría aún más su valor personal neto y al mismo tiempo proporcionaría un mayor valor a la organización.

Pasó de ser un fuerte contribuidor individual a ser un exitoso líder dentro de la empresa. A un año de haber sido contratado como representante de servicios al cliente de medio tiempo, Peter lanzó al mercado el producto de mayor margen de la compañía, el cual le implicó ganancias anuales de dos millones de dólares a la empresa.

Es un incremento de casi 10 veces las ganancias anuales normales, y todo gracias al mismo empleado. El arte de conectar la genialidad de la gente con las oportunidades que les permitan usarlas en el punto más elevado de su contribución es una estrategia de negocios natural, aunque también consciente, de parte de Ann.

No necesita llevar a su equipo a reuniones fuera de la oficina para analizar sus diferentes tipos de personalidad. En vez de eso, observa a las personas hasta que tiene una idea de qué pueden hacer sin esfuerzo y hacia qué área se sienten atraídas por naturaleza. Entonces discute largo rato consigo misma sobre qué área de la compañía se vería más beneficiada por las aptitudes de esa persona.

Poner bajo el reflector Cada verano, en la Sierra Madre de California, unas 75 niñas se reúnen entusiasmadas para un campamento anual de chicas: una semana de diversión, aventura y camaradería que marca un hito en su juventud.

Lo manejan 60 líderes voluntarios. Durante los últimos seis años, Marguerite Hancock ha trabajado de forma voluntaria como directora del campamento al mando de este increíble grupo de jóvenes y líderes. Marguerite trabaja como directora de investigación y profesora en la Universidad de Stanford, y es brillante, extraordinariamente capaz y ha logrado sus objetivos.

Es una líder fuerte, resuelta y con creencias firmes. Pero lo interesante de Marguerite no es que pudiera, sino que no lo hacía. En vez de eso, lidera como multiplicadora, e invoca la inteligencia y dedicación de los otros 59 líderes que hacen de este campamento una realidad.

SORPRENDENTES Al estudiar a multiplicadores de todo el mundo, encontramos una gran cantidad de consistencias y varios patrones que reafirmaron nuestras Multiplicadores prometedores. La lección de Un ejemplo prototípico de Multiplicador asombrosa capacidad de elevar el juego de todos y cada Investigación Especial Por Alberto González Káram. • Asombroso efecto multiplicador por 3 billones mil millones de pesos que

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Multiplicadores asombrosos - Missing SORPRENDENTES Al estudiar a multiplicadores de todo el mundo, encontramos una gran cantidad de consistencias y varios patrones que reafirmaron nuestras Multiplicadores prometedores. La lección de Un ejemplo prototípico de Multiplicador asombrosa capacidad de elevar el juego de todos y cada Investigación Especial Por Alberto González Káram. • Asombroso efecto multiplicador por 3 billones mil millones de pesos que

La estimación se hizo con base en los enfoques de VAR estructural de Blanchard y Perotti , Favero y Giavazzi y Estevão y Samake Los resultados del estudio, que se hizo para el periodo con frecuencia trimestral, permitieron identificar la existencia de multiplicadores fiscales bajos para Venezuela e inferir que se podría implementar un programa de consolidación fiscal en el país con efectos negativos reducidos sobre la economía en el corto plazo.

Estos hallazgos favorecen la evidencia empírica de estimaciones que utilizan técnicas SVAR para el caso de economías emergentes y de bajos ingresos, pero queda abierta la opción para el uso de otras que han encontrado mayores multiplicadores.

Se advierte que el trabajo no recoge adecuadamente el aumento importante del gasto público de capital del periodo , y que tampoco controla por la calidad de las políticas públicas y tributarias; factores que deberían identificarse adecuadamente, dada su relevancia en la sostenibilidad en el mediano y largo plazo de los programas de consolidación fiscal.

Palabras clave: Multiplicadores fiscales, VAR estructural, consolidación fiscal. English This paper presents the estimation of fiscal multiplier to outline the impact of a process of fiscal consolidation in Venezuela.

The results of the study, carried out for the period on a quarterly basis, made it possible to identify the existence of low fiscal multipliers for Venezuela and to infer that a fiscal consolidation program could be implemented in the country with moderate negative impact on the economy in the short term.

The findings of this study are in line of studies that use SVAR models in the emerging and low-income economies, but the option for the use of other techniques that have found higher multipliers remains open.

It should be noted, however, that the work does not adequately reflect the significant increase in public capital expenditure of the period and that it does not control the quality of public and tax policies, factors that properly identified should have a positive impact on the medium and long-term sustainability of fiscal consolidation programs.

Keywords: Fiscal multipliers, structural VAR, fiscal consolidation. Suelen Sales. ebrahim yousefi. nazmul pradhan. Abdollah Borhanifar. Andrea Natalia. Hendro Widodo HW.

Cecilia Gallegos Garza. Marita Troye-blomberg. Behcet Becerir. Puji Zakiyayati. Michèle Galand. Manuel Meireles. American Journal of Physiology-Heart and Circulatory Physiology.

vincent figueredo. Rejane Tavares. Vasfiye Değer. Paula Martins-Lopes. Marcello de Moura Coutinho. Alexander Borisenko. Septi Dwi.

Ikenna Ezeh. Ilias Doxiadis. Tyson Koepke. jerome clerc. The International Archives of the Photogrammetry, Remote Sensing and Spatial Information Sciences. Darmawan Apriyadi. Omer Nur. See More Documents Like This. Log in with Facebook Log in with Google. Remember me on this computer. Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link.

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Multiplicadores de nuevas tecnologías. Download Free PDF View PDF. Factor multiplicador. Multiplicador Secuencial 4x4. multiplos y divisores. Temas de Coyuntura n. º 85 Multiplicadores fiscales en Venezuela.

La complejidad en torno a su figura ha hecho difícil identificar conductas que los representen a todos en su conjunto. La mayoría de las conclusiones son hipótesis o análisis psicológicos de conductas observadas, y muchas de estas conjeturas son producto de la experiencia de consultores que han trabajado con ellos en sus procesos.

El día en que me encontré con el libro de Liz Wiseman y Greg McKeown, Multiplicadores, me identifiqué profundamente con su investigación.

Este extraordinario trabajo se obtuvo del estudio que realizó la autora con más de ejecutivos en los cinco continentes. Se ocupó de elaborar un minucioso análisis que concluyó con la existencia de dos principales tipos de líderes, aquellos que dan resultados desde perspectivas completamente distintas: el primero incrementa la capacidad productiva del grupo, mientras que el otro la disminuye, por lo que los resultados son diametralmente opuestos.

A lo largo de mi trayectoria como consultor y asesor personal de diversos presidentes y ejecutivos en varios países, no ha sido infrecuente distinguir entre ambos tipos. He notado facilmente que aquellos líderes que maximizan el potencial de la gente a su cargo son mucho más exitosos que aquellos que se limitan a dirigir y controlar a su equipo de trabajo.

Eso que durante años me resultaba tan evidente es justamente lo que Liz Wiseman supo plasmar, magistralmente, en palabras: existen líderes multiplicadores y líderes minimizadores. Los líderes multiplicadores tienen como materia prima la inteligencia de su gente, he ahí la clave que los conduce al éxito.

Están convencidos de que la inteligencia es un bien que posee todo el mundo y de que el secreto reside en identificarla e impulsarla.

Desde el punto de vista del multiplicador, poco importa si alguien muestra o no su inteligencia; ser parte de la idea sí lo es; y el verdadero reto consiste en identificar la forma en que expresan el intelecto.

Una vez que se tiene la respuesta a esta pregunta, el líder multiplicador se avoca a desarrollar destrezas y producir resultados. Su prioridad como líder dista mucho de esforzarse por ser el primero; al contrario, lo que más les importa es motivar a su equipo para que manifieste sus ideas.

La inteligencia es el camino hacia la resolución de los problemas. El trabajo del líder consiste en reunir a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que tienen; así producen mayores resultados que ningún otro.

También permiten que las ideas fluyan y que los problemas se resuelvan a través del diálogo y la discusión activa. Así, es posible alentar a su gente a esforzarse más y, como consecuencia inmediata, trabajan con todo su potencial. Cuando un multiplicador da en el clavo con el tipo de inteligencia que tiene una persona, inmediatamente le confiere responsabilidades que permitan la estimulación de dicha virtud.

Fomenta la discusión y no se queda sólo en la superficie. Por otro lado, los líderes minimizadores, con su actitud avasalladora, drenan la energía y el talento natural de las personas que los rodean. Una de las razones que da lugar a que esto ocurra es el hecho de que prefieren ser el centro de atención y lucir inteligentes; que a la vez, creen tener siempre la razón; se trata de personas que difícilmente reconocen que se han equivocado.

Así coartan, sin darse cuenta, la disposición de su gente. Ellos motivan e integran tan sólo a aquellos que aprueban incondicionalmente su posición. Los minimizadores tienen una visión de la inteligencia basada en el condicionamiento y la limitación del potencial de la gente.

Si alguien es o no inteligente, no hay nada que un jefe pueda hacer al respecto. Estos líderes asumen el paradigma de que ellos deben ser más inteligentes que su grupo y, al no escuchar las demás ideas, imponen las suyas.

Subutilizan a las personas y no aprovechan su creatividad y talento; por lo tanto, requieren de más recursos para hacer el mismo trabajo. A medida que recorra usted estas páginas, se dará cuenta de que los líderes minimizadores consideran que su gente debe consultar con ellos antes de tomar cualquier decisión.

Ellos deben asumir tanto la iniciativa como la actitud de riesgo ante la supuesta incapacidad de la gente para asumirlas. Los minimizadores son la extensión de una cultura tradicional de liderazgo, que se acerca más al controlador, al capataz, al líder autoritario que hemos conocido por años.

Parten de la idea de que a los demás no le interesan los objetivos de la empresa, sino mantener su puesto. Con esta premisa, los minimizadores dirigen gente con la capacidad de hacerlo incluso mejor por sí misma. Luego de leer este libro tomo conciencia de por qué las empresas pierden millones de dólares anualmente teniendo en sus filas líderes minimizadores, ya que éstos requieren de más recursos y más personas para lograr los mismos resultados que los multiplicadores.

Esto resulta devastador para el contexto económico en que vivimos, que requiere empresas con bajos costos, alta productividad y velocidad de respuesta al mercado. Las empresas ya no pueden darse el lujo de tener este tipo de líderes en las organizaciones si quieren competir exitosamente en una economía que pide atender el mercado de una forma mucho más eficiente para tener cabida en un mundo altamente competitivo y globalizado, que además se caracteriza por tener consumidores cada día más exigentes en términos de calidad, eficiencia y precios competitivos.

Lo invito a que conozca el descubrimiento más importante de los últimos tiempos en el tema de liderazgo. PRÓLOGO Stephen R. Covey Tuve la oportunidad de trabajar con un multiplicador cuando apenas era un veinteañero, y fue una experiencia que moldeó mi vida de forma trascendente. Había decidido tomarme un descanso de la escuela para hacer una pasantía en el extranjero, y me llegó una invitación para ir a Inglaterra.

No podía creerlo. Algunos de ellos llevaban más años dirigiendo gente de los que yo tenía de vida. Puedes lograrlo. Es difícil poner en palabras el impacto que este gran líder tuvo en mí.

Cuando volví a Estados Unidos, ya tenía una idea de a qué tipo de trabajo quería dedicar mi vida. Esa capacidad particular de sacar más de la gente de lo que ella cree que puede dar me pareció fascinante.

Liz Wiseman y Greg McKeown, su colaborador, han escrito un libro que explora esta idea más a fondo que cualquier otro texto que yo haya leído sobre el tema. Además, no podrían haberlo publicado en mejor momento. Nuevas exigencias y recursos insuficientes En épocas en las que muchas organizaciones y empresas no pueden darse el lujo de aumentar o transferir recursos para enfrentar retos fundamentales, deben encontrar dentro de sus propias filas a quien tenga las capacidades necesarias para encararlos.

La capacidad para extraer y multiplicar la inteligencia que ya existe en la institución misma es sumamente relevante. Estoy convencido de que el reto de liderazgo más grande de nuestra era no son los recursos insuficientes por sí solos, sino nuestra propia incapacidad para acceder a los recursos más valiosos que tenemos a nuestra disposición.

Cuando juntamos estas dos preguntas, es posible ver el reto. Algunas empresas tienen como estrategia central contratar a los individuos más inteligentes porque consideran que, entre más brillantes sean, podrán resolver problemas más rápido que la competencia.

Pero eso sólo ocurre si la empresa se abre paso a esa inteligencia. Las organizaciones que descifran las mejores tácticas para sacar el mayor provecho de este recurso infrautilizado no sólo son los mejores lugares para trabajar, sino que superan con facilidad a la competencia.

En el contexto mundial, lo anterior marca la diferencia entre empresas que tienen éxito y aquellas que fracasan.

Y, habiendo tantos retos de negocios que enfrentar, el liderazgo es claramente una fuerza fundamental para propulsar las capacidades de la organización. La nueva idea Multiplicadores.

Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo representa ni más ni menos que el paradigma de liderazgo que se requiere para acceder a la inteligencia y el potencial de las personas que pertenecen a todas las organizaciones del mundo. Este libro expone y explica por qué algunos líderes crean genios a su alrededor todo el tiempo, mientras que otros drenan la inteligencia y las capacidades de los miembros de su organización.

La contribución empresarial más importante que debe hacerse en el siglo XXI es incrementar de forma similar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento. Los activos más valiosos de una empresa en el siglo XX eran su equipo de producción.

El activo más valioso de una organización en el siglo XXI, sea o no de tipo empresarial, serán los trabajadores del conocimiento y su productividad. Conforme lo leo, me doy cuenta de que una clave es que los multiplicadores son hombres y mujeres tenaces.

Estos líderes no pueden ser blandos. Esperan grandes cosas de la gente que trabaja con ellos y la guían para que logre resultados extraordinarios. Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores.

Es decir, la gente no sólo se siente más inteligente, sino que lo es. Puede resolver problemas más difíciles, adaptarse con mayor rapidez y realizar acciones mejor pensadas.

Quienes comprendan estas ideas estarán en una posición privilegiada para llevar a cabo el cambio aquí descrito de ser un genio quien intenta ser el más inteligente en la habitación a ser un productor de genios quien usa su inteligencia para acceder y multiplicar la genialidad de otros.

El poder de este cambio no es fácil de describir, pero digamos que marca una diferencia del suelo al cielo. En primer lugar, por la integridad periodística y agudeza pura que se requirió para analizar a más de ejecutivos en América, Europa, Asia y África. Este texto está lleno de ejemplos vívidos y enriquecedores provenientes de todas las latitudes.

En segundo, por la forma en la que se enfoca en aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia entre los multiplicadores de inteligencia y los minimizadores de ésta. No es un libro cualquiera sobre liderazgo que comprende, por una parte, todas las virtudes y, por otra, todos los defectos.

Es mucho más preciso, pues identifica e ilustra sólo las cinco disciplinas más diferenciadas. En tercero, por su rango de acción. Este libro señala un fenómeno de la misma forma en que lo haría Malcolm Gladwell, pero también desciende a través de sus capas y proporciona claves prácticas para aprender a liderar como un multiplicador.

Por último, por la forma asequible en la que combina claves innovadoras con principios trascendentales. Muchos libros exploran unas y otros, pero pocos conjuntan ambos. Los lectores podrán identificarse con sus circunstancias actuales y conectarse con su conciencia a la vez.

Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero. Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas. Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen.

Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores.

Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad.

Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador.

Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones. Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar. Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años.

Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general. Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente.

Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques. Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial.

Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel. En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate.

Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas.

Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia.

Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval. Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial.

Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel. Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla.

Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados.

En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental. Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval.

En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas. A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba. Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse. El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques.

El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa.

Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida.

El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas. En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible.

Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla. Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto.

Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección. Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares. Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo.

Se había convertido en un gran comandante de tanque. Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales.

Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque? Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes.

Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan. Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces.

A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia.

La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios. Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones.

EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor. Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor. Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba.

En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía. Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo. Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás.

Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia. Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves. Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás.

Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría. Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia.

Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios. TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle.

Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta. Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados.

Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio. Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia.

Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea. Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores?

Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía.

Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador.

Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva. Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado.

Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador. Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo.

En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo. A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel.

JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel. Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo.

Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante.

Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así. Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros. Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo.

Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones.

El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores. JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips. Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas.

Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador.

Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización.

El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización. George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo.

Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben.

No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces.

Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento.

Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento. Eso representa casi el doble, o el efecto x2.

Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores. En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas. Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI.

Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan. Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica.

Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias. Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos.

Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1. Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición.

Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad. El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar.

Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división. Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo.

Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales. Los minimizadores implican costos altos.

La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse. Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1.

La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc.

necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador. La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez.

Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes. Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí.

Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer.

Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados. Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual.

Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer. Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones!

Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas.

Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades. Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente.

administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones?

alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.

Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela.

Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores. Atraer y optimizar el talento.

Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso. La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental.

Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás. Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.

Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos.

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