A Cris Alcázar tampoco le va mal. Tiene 32 años y un despacho en Murcia en el que trabajan 5 personas para empresas de toda España.

Cris es "community manager", y se encarga de llevar la presencia de marcas y personas en las redes y medios sociales así como de la elaboración y ejecución de estrategias de comunicación.

En sus palabras, es "la voz de la empresa en las redes sociales". Al explicar en qué consiste su trabajo, señala que "las demandas de cada empresa son diferentes. Hay empresas que ya cuentan con una persona o bien su departamento de marketing se ocupa.

Mi empresa lleva este servicio que algunas empresas externalizan. Tenemos como 8 o 9 clientes propios y trabajamos para otros". La agencia de Cris Alcazar trabaja sobre todo para Alicante y Madrid aunque físicamente está en Murcia "pero en este tipo de trabajo puede uno trabajar desde donde quiera con tal de estar conectado".

A Cris le apasiona su profesión: "Si te gusta Internet y las redes sociales esto es la caña. Nos pasamos el día aprendiendo conectados a Facebook y a Twitter. Es apasionante y es muy cambiante. Al final dedicas más horas que en otros trabajos pero para nosotros es como un hobbie".

Otro enamorado de su trabajo es Guillermo García, madrileño que empezó trabajando en la publicidad convencional y se ha ido reconvirtiendo en un "copywriter" adaptando la redacción de textos comerciales y promocionales al entorno digital y a la presencia y utilización de las redes sociales.

Tal como él mismo señala, "es una nueva profesión por el uso de las nuevas tecnologías. Hay que ver cómo ha cambiado el consumidor, conocer las redes sociales, las marcas y ver cómo te posicionas en los buscadores". Aunque Guillermo no ha abandonado la publicidad convencional, se ha ido adaptando a los cambios.

Hay que tener curiosidad para avanzar y que no te pille el toro". En cuanto a la preparación necesaria, Guillermo señala que "en principio hay unas técnicas que hay que conocer, pero también hay que tener un ADN creativo, imaginación y saber pensar".

Al igual que en la mayoría de estas profesiones, el trabajo se puede realizar en cualquier sitio "Yo tengo una oficina pero la parte creativa la desarrolla cada uno donde quiere. En esto se puede vivir sin fichar, pero al final los horarios son infernales porque no paras".

La mayor parte de estos nuevos profesionales mantienen una presencia constante en Internet a través de blogs como el que mantiene Guillermo, uno de los más populares en su profesión.

Internet es igualmente una herramienta fundamental para Gema Requena, profesional con amplia experiencia en las áreas de marketing y comunicación que se dedica al "coolhunting", la llamada caza de tendencias, una profesión basada en la investigación sobre la evolución de los gustos y costumbres del público en general o sectores en moda, ocio, cultura o arte.

Ella misma ha inventado el término "nethunting" para definir la investigación de tendencias sociales en el fenómeno 2.

Se trata de una profesión al alza ya que muchas empresas se apoyan en estos cazadores de tendencias para ver por dónde van los gustos del público, detectar las oportunidades de mercado e innovar.

El ámbito más extendido de esta profesión es el dedicado a la moda tanto en Internet como en la calle. Los coolhunter de moda recorren las ciudades para ver por dónde van los tiros. Son los que aconsejan a las marcas si las zapatillas deben llevar la lengüeta por encima o por debajo, si la calle se está ya cansando de los pitillos o si puede hacer furor el tipo de chal que una top model lució en la alfombra roja para luego adaptarlo a la calle.

Incluso muchos de ellos se acaban por convertir en modelos a seguir desde sus propios blogs. Muchos de estos nuevos profesionales han optado por reinventar su trabajo utilizando los avances tecnológicos. Es el caso de los llamados fotógrafos 2.

Otros aprovechan la importancia de la imagen como los "personal shopper" o asesores personales de moda o belleza o los entrenadores personales.

Todo un mundo de nuevas oportunidades por explorar y más en tiempos de crisis. Con una charla de Cris Alcázar community manager comienza mañana un ciclo organizado por CAMON en Alicante sobre "Nuevas profesiones, nuevas oportunidades" en el que tomarán parte profesionales de reconocido prestigio en trabajos hace unos años no existían.

Tal como se ha señalado desde la organización, "desde su creación en , CAMON apuesta por la formación en innovación tecnológica y la difusión de la cultura por Internet y ayudar a los jóvenes emprendedores y nuevas tic tecnologías de la información y la comunicación ".

El ciclo analizará las nuevas profesiones emergentes que se apoyan en las nuevas tecnologías. El jueves 19 presentará el libro de Sergio Bulat sobre nuevas profesiones. El lunes 23 intervendrá Guillermo García coywriting y el martes 31 lo hará Gema Requena coolhunter-nethunter.

No faltan personas creativas, lo que faltan son gestores de la innovación. Esto es algo que en 3M tienen perfectamente asumido y, con tal de evitarlo, disponen de un sistema denominado dual ladder, el cual permite a los empleados decidir libremente entre desarrollar una carrera técnica dentro de la em- presa o bien una carrera en el ámbito directivo.

Sea cual sea la opción que una persona escoja, la progresión y nivel de responsabilidad dentro de la empresa son equivalentes. Una demostración palpable de esta confusión generalizada entre creatividad e innovación es que las empresas han invertido mucho en crea- tividad y poco en innovación: se han destinado muchos recursos a forma- ción sobre técnicas creativas y no tanto a desarrollar la función de inno- vación.

Se ha dado por hecho que si las personas actuaban o trabajaban de un modo más creativo, que si potenciábamos su creatividad, tarde o temprano, aparecerían más innovaciones.

Y esto no tiene necesariamente que ser así. Es cierto que la creatividad es la facultad humana que, aplicada sobre el mundo de la empresa, da lugar a la innovación. Pero una organización con personas creativas no es necesariamente una organización innovado- ra. Como apuntaba Theodore Levitt en el artículo mencionado, esto pue- de incluso ser contraproducente.

En realidad, las empresas que buscan la innovación exclusivamente a través de la creatividad de sus equipos están rehuyendo sus propias res- ponsabilidades. Prefieren que la organización proponga ideas y que luego la gerencia decida si es oportuno aceptarlas.

Pero tener éxito así es cues- tión de azar. La innovación precisa gente creativa, pero también una fija- ción clara de objetivos de innovación, estrategias, definición de recursos y de riesgo y, lo más importante, procesos de innovación bien acotados, definidos y con sus respectivos responsables.

Las empresas que han confundido la creatividad con la innovación, que son muchas, han visto reacciones incluso contraproducentes. Las personas proponen ideas y éstas mueren dentro de la propia organiza- ción, debido a la falta de procesos claros que las lleven a la acción.

Como resultado, la desmotivación aparece y las personas dejan de proponer nuevas ideas. Conseguir que vuelvan a hacerlo será mucho más difícil que antes. Cuarto problema: ausencia de una teoría unificada La innovación tiene una serie de características que la hacen completa- mente distinta a cualquier otra área de gestión empresarial.

Una empresa está obligada a funcionar en su día a día de modo eficiente, a ser rentable y generar cash flow. Ambas misiones se oponen. El cambio está reñido con la eficien- cia. Es muy difícil pensar cómo hacer las cosas distintas mientras estamos efectivamente haciéndolas.

Resulta muy difícil para las personas modificar su trabajo mientras están trabajando. Es casi imposible. Necesitamos detenernos, revisar lo que hacemos y luego mo- dificarlo. En la gestión empresarial priman la efectividad y la eficiencia. En cualquier tarea empresarial no se trata tanto de modificar lo que hace- mos, sino de desempeñar adecuadamente nuestro trabajo.

En segundo lugar, innovar a tiempo implica cambiar algo que por el momento funciona. Si una empresa lanza una innovación cuando sus pro- ductos y servicios vigentes están obteniendo buenos resultados, está des- perdiciando la posibilidad de seguir rentabilizando las inversiones pa- sadas que dichos productos y servicios supusieron.

Por otro lado, si por querer rentabilizar hasta el final su actual portafolio, la empresa no inno- va, puede que su competencia se anticipe y luego sea demasiado tarde.

Las personas que deben cambiar lo que funciona están inmersas en un negocio recurrente y nadie sabe cuál es el mejor momento para modificar unas reglas que, por el momento, nos están dando buenos réditos. No disponemos de un marco de trabajo o gestión comúnmente acep- tado o conocido en las empresas.

Eso sí ocurre con el resto de disciplinas, pues están acotadas a departamentos y profesionales muy concretos, los cuales han desarrollado sus propias y específicas metodologías, instru- mentos y herramientas.

Así pues, todos los directivos saben que en mar- keting es preciso disponer de una segmentación del mercado, definir el posicionamiento de las marcas y ejecutar la comercialización a través de las conocidas 4 P.

En el área financiera, cualquier directivo conoce las herramientas fundamentales de un cuadro de mandos: cuenta de explo- tación, balance de situación o análisis de cash flow. Se está investigando y publicando mucho sobre innovación, pero a pesar de algunos esfuerzos en este sentido, no se dispone todavía de una teoría integral, unificada y universalmente extendida sobre innovación.

Hay libros sobre técnicas creativas, sobre procesos de innovación, sobre las prácticas de empresas específicas que han demostrado ser innovado- ras, sobre cómo desarrollar una cultura hacia la innovación, etc. Pero para el directivo, precisado de un esquema de trabajo único y claro, esto supone una excesiva dispersión.

La innovación es muy joven como área de gestión empresarial y, si bien cada vez sabemos más sobre ella, todavía no hay un amplio consenso sobre cuáles deben ser los procesos y herramientas a emplear, sobre cuál es el marco general en que todos po- demos basarnos. En la primera parte de este libro presentaremos el modelo A-F de innovación.

Es un esquema completo que permitirá integrar cualquier aportación pasada o futura en relación a la innovación empresarial y de mercados. Ignoramos si va a ser el que los directivos utilicen en un futu- ro, pero lo que sí hemos procurado es que, como marco de trabajo, sea exhaustivo tal y como lo fueron en su día las 4 P del marketing.

Quinto problema: falta de control Lógicamente, este problema es una consecuencia directa del anterior epí- grafe. Si la función de innovación no está bien definida, si no se dispone de un marco consensuado de gestión y si la responsabilidad de innova- ción no está alojada o convenientemente repartida, la pérdida de control de los procesos de innovación es prácticamente inevitable.

Esto nunca cambiará hasta que la innovación sea considerada un área de gestión empresarial. En el momento en que así sea, el descontrol de­sa­ pa­re­ce­rá. Una vez las responsabilidades de innovar han sido asignadas, entonces controlar es posible.

En una entrevista a A. Del mismo modo, el propio modelo A-F que aquí presentamos supone un total control de los procesos de innovación de las empresas, desde sus inicios hasta su ejecución, feedback y control. Sexto problema: falta de coordinación La falta de coordinación entre departamentos está considerada una de las principales barreras a la innovación Pero la colaboración supone, más que derrumbar muros o paredes entre departamentos estancos, crear flu- jos de información y espacios físicos para la cooperación.

Las empresas innovadoras crean culturas de innovación. Descoordinación horizontal Por descordinación horizontal entendemos la que se produce entre de- partamentos, de igual a igual, horizontalmente.

Según el profesor Robert Shaw, autor de Return on Ideas Report20, la creatividad está excesivamente circunscrita al depar- tamento de marketing, por lo que reivindica una mayor cooperación in- terdepartamental: «Si todo el mundo tiene algo a aportar en cómo las ideas de marketing pueden abordarse desde el punto de vista financiero y operacional, las ideas creativas pasan a ser algo más que ideas para trans- formarse en estrategias», afirma.

El problema, probablemente, no es tanto que no haya coordinación como que desde los primeros momentos no se integra en los procesos de generación y desarrollo de ideas a los departamentos que más adelante van a estar implicados.

Hay una clara tendencia a aislar a determinados departamentos de los proyectos de innovación, incluso cuando se sabe que la oportunidad puede ser mayor si se incorporan en los mismos.

El desacompasamiento se ha producido, prin- cipalmente, entre las políticas generales de empresa y las políticas de in- novación. Es habitual que se propongan lanzamien- tos de nuevos productos que la gerencia no está dispuesta a financiar o que suponen un excesivo riesgo que no se está dispuesto a asumir.

Inclu- so en estos casos, a veces las innovaciones se aprueban con tal de probar suerte. Pero como el compromiso gerencial es bajo, la innovación no tiene el respaldo apropiado y la ejecución acaba siendo un desastre.

Un desa­ juste entre los objetivos de empresa y los objetivos de innovación es una fuente inagotable de problemas a la hora implementar las innovaciones. Séptimo problema: falta de foco en el cliente ¿Cuál es la diferencia entre una idea y una innovación?

Respuesta: la in- novación proporciona un incremento de valor para el cliente mientras que la idea no necesariamente. Este es un elemento esencial.

Hoy en día es imposible innovar si no es con un ojo puesto en el cliente final. La verdadera innovación, tarde o temprano, deberá ser asumida por un cliente final, el cual deberá hacer un esfuerzo en sustituir un servicio o producto por otro nuevo. Ese cam- bio implica un esfuerzo que sólo se realizará si el cliente obtiene con ello un beneficio claro y superior.

Muchas innovaciones recientemente aparecidas han surgido como resultado de la observación del cliente. Y no nos referimos a la investiga- ción de mercados tradicional, sino a modernos métodos en los cuales, a partir de la convivencia con los clientes o de la observación de sus con- ductas, las empresas se han inspirado en soluciones que los propios clien- tes nunca hubieran sido capaces de verbalizar.

Son los llamados estudios etnográficos, que buscan ahondar en los tan populares consumer insights. La idea de los Post-it Picture Paper, lanzada por 3M, provino de obser- var cómo los usuarios abandonaban los Post-it digitales en pro del envío de fotografías a través de sus ordenadores portátiles, del móvil o de la Blackberry La innovación que tiene como punto de partida la com- prensión de la conducta actual de los clientes finales tiene más visos de fructificar.

Fijémonos que ya no estamos hablando de satisfacer las necesidades de los clientes, mantra del marketing. El tema es más profundo. Se trata de realzar el papel de las vidas de los clientes a través de la observación de sus comportamientos actuales e imaginar modos de enriquecer y mejorar sus vidas.

A ello dedicaremos una sección de este libro. El modelo A-F pretende subsanar las barreras a la innovación identifi- cadas en el capítulo primero. Hemos tratado de que sea flexible, aplicable a cualquier tipo de empresa y lo suficientemente exhaustivo como para in- corporar cualquier práctica pasada o futura en relación con la innovación.

Debemos tener presente que las personas somos, por naturaleza, aversas al cambio. El cambio es normalmente percibido como un elemento que intro- ducirá en nuestra actividad un esfuerzo suplementario y un riesgo adicio- nal.

Las personas que trabajan en una organización, que bastante tienen con desempeñar adecuadamente su trabajo diario, se preguntan: ¿por qué un esfuerzo adicional?

El ser humano considera que el cambio es algo a evitar y que no va a aportar nada bueno, por lo me- nos a corto plazo. Como consecuencia, en las organizaciones y, en el mundo en general, la inercia y el continuismo obstruyen la innovación o la mejora.

La implicación en la empresa es obvia. Si nadie se ocupa de activar, de poner en marcha procesos de cambio e innovación, las personas a cargo del día a día permanecerán concentradas en su rutina.

Este es un hecho trascendental en el mundo de la empresa, que explica por qué las empresas innovadoras son una minoría.

Las empresas procuran ganar dinero y, con tal objeto, diseñan procesos y comercializan productos y servicios que son fácilmente vendibles.

Las empresas se concentran en lo que ya fun- ciona. Prácticamente todo trabajo, desde el que desempeña un operario en una línea de producción hasta el de un vendedor, adquiere forma de protocolo. Se instruye a la persona en cómo, dónde y cuándo debe hacer las cosas.

Cuanto más se ciña a ese protocolo, al sistema de trabajo que la empresa ha diseñado, más eficiencia se alcanzará. A corto plazo, pues, una empresa no vive del cambio, sino precisamente de lo contrario, de sus protocolos, de sus rutinas, de aquellos procesos que funcionan bien y que, a día de hoy, generan beneficios.

Strategos, la consultoría de Gary Hamel, realizó una investigación entre altos ejecutivos en el año sobre las principales barreras a la innova- ción.

Sin embargo, como todo el mundo sabe, la estabilidad y la seguridad no existen. Todo cambia continuamente y cada vez a mayor velocidad. La dinámica competitiva en el mundo es también mayor.

El entorno se ve modificado, en gran medida por causa de los cambios tecnológicos y los movimientos de capitales, de una forma extremadamente rápida.

La con- secuencia es que lo que hoy es eficiente, en poco tiempo dejará de serlo y, por tanto, las empresas se enfrentan al reto de compaginar la eficiencia diaria, el control de los protocolos y sistemas actuales de trabajo, con los procesos de cambio, de mejora y de innovación.

Nos hallamos ante una paradoja absoluta. La empresa gana dinero si es eficiente, si aplica sus protocolos ajustándose a los planes, evitando en la medida de lo posible cualquier elemento no previsto.

Sin embargo, a medida que el tiempo pase, la empresa sólo sostendrá sus beneficios si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios y de liderar la actividad de innovación de su sector y mercado.

El reto de la innovación, que es al mismo tiempo la clave, radica en la capacidad de compaginar esos dos cometidos que, en apariencia, son con- tradictorios. Para que alguien modifique la forma en que hoy trabaja, debe dejar de hacer lo que está haciendo, tomar distancia, pensar, replan- tearse lo que da por hecho, comparar e investigar cómo otras organizacio- nes trabajan, pensar en nuevas posibilidades, evaluarlas, diseñarlas, per- feccionarlas y ponerlas a prueba para, finalmente, extenderlas al resto de la organización como una tarea más que, ahora sí, podrá y deberá ser adop- tada como habitual y ser acogida como una rutina más.

Es mejor dejar que la gente siga sus rutinas y que sea otra figura la que trate de mejorarlas. Las mejores prácticas de las empresas más innovadoras del mundo demuestran que las personas a quienes se solicita alguna tarea relacionada con la innovación es apartada, total o parcialmente, de su día a día.

Repetimos: es imposible e incluso contraproducente que alguien trate de innovar una tarea mientras le pedimos que sea eficiente realizándola. Los proyectos de innovación son los procesos que van a alterar las rutinas y protocolos de las empresas, llámese esa rutina producto, servi- cio, método de venta, sistema logístico o método de producción.

La innovación continuada como suma de proyectos Los proyectos de innovación tienen día de inicio y de finalización, tienen unos recursos concretos asignados, unos equipos responsables, unos ob- jetivos delimitados y un responsable del resultado.

Pero la actividad inno- vadora debe ser continua y constante en las empresas. Por tanto, decimos que una empresa es innovadora cuando es capaz de simultanear proce- sos de innovación independientes, así como de iniciarlos y terminarlos con carácter periódico. Digamos que la innovación es una actividad continua que se compone de tareas discontinuas, que son los procesos Los procesos de innova- ción se diseñan para llevar a término los proyectos.

Son tareas delimitadas que deben completarse en un periodo de tiempo concreto. Un proceso de innovación que se prolongase indefinidamente en el tiempo sólo genera- ría costes y nunca se convertiría en fuente de ingresos. Los procesos de innovación deben tener una fecha de finalización. Llegada esa fecha, el proceso debe darse por finalizado e iniciar otros.

Las empresas innovado- ras llevan varios procesos de innovación en paralelo, continuamente po- nen en marcha nuevos y finalizan otros, hayan logrado o no sus objetivos. Este es el sistema que utilizan la ma- yoría de las organizaciones para innovar, sea cual sea su naturaleza.

El proceso de innovación: roles frente a etapas El hecho de que los proyectos de innovación se acometan a través de pro- cesos ha forzado a los expertos a investigar cómo debería ser ese proceso.

Casi todas las semanas aparece un nuevo libro que expone un nuevo pro- ceso de innovación, y parece que todos tienen defectos y virtudes. Un proceso es un conjunto de tareas secuenciales en el tiempo.

Esto ha llevado a la conclusión de que necesitamos que el proyecto avance a lo largo de un número determinado de etapas. Cada autor difiere en el nú- mero de etapas que recomienda seguir. Muchos de los procesos de innovación documentados suelen ilus- trarse mediante diagramas del tipo: Figura 2.

Pasos de un proceso de innovación Objetivos Research Ideas Evaluación Desarrollo Lanzamiento Incluso es habitual ver dibujos que simulan líneas de producción, con su cinta transportadora, utilizados para comunicar gráficamente la idea de que el proceso de innovación es parecido a una máquina de producir sal- chichas.

Siguiendo los pasos indicados, si por un extremo introducimos ideas, por el extremo contrario, saldrán finalmente productos y servicios de éxito. En este sentido, hemos acabado haciendo de los procesos de inno- vación una especie de recetario de cocina o manual de instrucciones.

Probablemente el hecho de que esto no sea así es lo que acaba provo- cando que cada semana aparezca un nuevo método, un nuevo proceso de innovación.

Nuestra opinión es que, en realidad, las etapas o fases de un proceso de innovación deben ser el resultado de la interacción de quienes partici- pan de los procesos de innovación. Seguramente, cada innovación, en fun- ción de sus objetivos y naturaleza del proyecto requiere un proceso y una secuencia ad hoc distintos.

Las fases que deban seguirse para la mejora de un motor de un Boeing son completamente distintas de las fases a seguir para la mejora de la calidad de un tejido, por poner un ejemplo.

Como resultado, en lugar de disponer de un proceso que determina- das personas deben seguir, disponemos de un conjunto de personas que, fruto de su interacción espontánea y necesidades a lo largo del proyec- to, habrán configurado un proceso.

En otras palabras, en los procesos de innovación tradicionales las etapas o fases a seguir determinan las perso- nas que vamos a necesitar. En la aproximación que aquí sugerimos, los roles son primero y el proceso de innovación es una consecuencia de la interacción de esos roles. Creemos que esta aproximación es más apropiada porque, como he- mos explicado, los procesos de innovación difícilmente pueden ser para- metrizados.

La creatividad requiere un pensamiento analógico, no secuen- cial; y lo mismo sucede con la innovación, que no es más que creatividad aplicada a una disciplina determinada. La innovación requiere «ir y ve- nir» muchas veces, volver sobre una misma idea, descartarla, retomarla, revisarla, buscar información, diseñar, darse cuenta de que el diseño no es óptimo y que hay que volver a generar nuevas ideas.

La innovación no es un proceso lineal, sino un proceso que avanza, pero a base de dar muchos rodeos. Así pues, el modelo A-F que aquí presentamos no es un proceso de innovación, sino la relación de los roles fundamentales cuya presencia hemos constatado en las empresas que mejores prácticas de innovación han demostrado en los últimos años.

Nuestra sugerencia es que si una empresa quiere innovar, debe definir y asignar estos roles a personas determinadas y, después, establecidos unos objetivos, recursos y fe- chas límite, dejar que interactúen libremente para configurar su propio proceso.

Su misión es esencialmente la de iniciar el proceso. Su tarea no es producir nada nuevo, sino proveer de información al grupo. C CREADORES Creators : son las personas que producen ideas para el resto del grupo. Su función es la de idear nuevos conceptos y po- sibilidades, así como buscar nuevas soluciones en cualquier momen- to del proceso.

Su función es la de concretar las ideas y convertirlas en soluciones. En resumen, inventar. Su función es la de implementar, esto es, trasladar al mercado y a la organización la in- novación sobre la que se está trabajando.

También evitan que los procesos se atas- quen. Su misión es la de instrumentalizar el proceso de innovación. A cada uno de estos roles dedicaremos un capítulo completo, abor- dando no sólo el tipo de perfil y habilidades que requieren, sino también las mejores y más recientes herramientas que se encuentran a su disposi- ción para desempeñar esa función.

La dinámica Como hemos explicado, el proceso de innovación va a configurarse a par- tir de la interacción de cada uno de estos roles. Veamos dos ejemplos de procesos de innovación absolutamente distintos configurados por las seis funciones presentadas: Ejemplo 1: A-B-C-A-F-D-B-D-F-E-C-E Descripción.

Los Activadores solicitaron una información a los Busca- dores, quienes entregaron el resultado de su investigación a los Creado- res. Éstos acudieron de nuevo a los Activadores para considerar nuevas ideas que no se consideraron cuando arrancó el proceso.

A partir de aquí los Desarrolladores se pusieron a trabajar en cómo convertir la idea en valor, y se dieron cuenta de que necesitaban información de mercado adicional, de modo que solicitaron a los Buscadores un estudio de mercado al respecto. Los Buscadores en- tregaron la información obtenida a los Desarrolladores, quienes presenta- ron un prototipo a los Facilitadores, quienes aprobaron el presupuesto para iniciar la fabricación.

Los Ejecutores, empezaron a trabajar en el lanzamiento y comercialización. Se dieron cuenta de que el nuevo pro- ducto requería nuevas ideas de comercialización, y solicitaron la ayuda de los Creadores de nuevo, con tal de que pensaran en métodos de venta alternativos para el nuevo producto.

Los Creadores propusieron un con- junto de ideas de venta, algunas de las cuales fueron escogidas por los Ejecutores, quienes ya procedieron al lanzamiento definitivo. Ejemplo 2: A-D-E Descripción. Otra empresa podría no necesitar la ayuda de los Buscadores ni de los Creadores, dado que han identificado un producto en el extranjero que van a comercializar en su país.

El nuevo producto sólo requiere algunas adaptaciones. En este caso, los Activadores pasan el proyecto a los Desa- rrolladores, quienes adaptan el producto al mercado local y lo transfieren a los Ejecutores para su lanzamiento sin la necesidad de aprobar recursos adicionales y, por tanto, sin requerir la intervención de los Facilitadores.

En la Figura 2. Figura 2. Las 6 I de la innovación Roles A-F Las 6 I de la innovación Activadores Iniciar Buscadores Investigar Creadores Idear Desarrolladores Inventar Ejecutores Implementar Facilitadores Instrumentalizar Ahora podemos examinar nuestro Sistema Integral de Innovación jun- to con el modelo A-F Figura 2.

Sistema Integral de Innovación y modelo A-F Proceso de innovación Buscadores Creadores Activadores Facilitadores Desarrolladores Ejecutores Planificación estratégica Cultura creativa Resultados Recompensas Métricas En el resto de capítulos de esta parte del capítulo 3 al 8 profundiza- remos en los seis roles que componen este modelo.

Su rol está estrechamente vinculado con la planificación y la estrategia de inno- vación. Por ello, en este capítulo también introduciremos algunos ele- mentos que desarrollaremos con más detalle en el capítulo Un activador son las personas o mecanismos que ponen en marcha pro- cesos de innovación en el seno de una organización.

Tras analizar los procesos de innovación de las empresas más inno- vadoras, hemos constatado de forma sistemática la presencia de un activa- dor de la innovación. El activador de la innovación es el motor respon- sable de que la empresa salga de la rutina, tome distancia del día a día y modifique lo que hoy funciona, aun cuando no haya una necesidad inmi- nente de modificarlo.

Cuando de lo que se trata es de ser eficientes, las personas necesitan ser controladas. Cuando de lo que se trata es de innovar, las personas necesitan ser «provocadas». He aquí una verdad insoslayable: los proce- sos de innovación no ocurrirán en el seno de una organización si no hay alguien o algo que los ponga en marcha.

Toda empresa debe definir sus activadores de la innovación, no sólo para que un determinado proceso de innovación se ponga en mar- cha, sino para que la actividad innovadora se mantenga viva a lo largo del tiempo. Estas tres indicaciones deben emanar de la dirección general y deben ser puestas en conocimien- to de los activadores con el fin de que las incorporen al proceso y las compartan con sus participantes.

Estas indicaciones vendrían a ser una especie de briefing de innova- ción. Las indicaciones que a continuación presentamos emanan de la pla- nificación de la innovación y son un reflejo de la estrategia de innovación.

Su función es asegurar que los activadores pongan en marcha procesos que sean relevantes y adecuados para la organización. Debe haber una elevada coordinación entre el modelo A-F o cualquier otro tipo de pro- ceso de innovación y la estrategia de innovación.

Figura 3. del T. Al tratarse de conceptos clave, utilizaremos indistintamente la denomi- nación en inglés o español a lo largo del libro. Existe un error muy generalizado en innovación, que consiste en pen- sar que cualquier restricción a la innovación va a actuar como un factor limitador de la creatividad.

Ello provoca que muchas empresas designen activadores de la innovación sin ningún tipo de limitación. Se decide que «todo vale», y se deja un campo de acción cuasi infinito a la innovación.

Esto es un grave error. El hecho de delimitar el campo creativo no supone necesariamente un límite a la capacidad de innovar, sino todo lo contrario. La creatividad necesita un marco de actuación. Esto es así en cualquier disciplina, incluido el arte, el paradigma de la creatividad «li- bre».

Por ejemplo, un pintor al acometer una obra decide si va a emplear óleo, carbón o acuarela y escoge también el motivo o modelo que va a re- producir. Esto no son limitaciones, sino un marco de trabajo.

Y no por ello la creatividad del pintor tiene que verse acotada o disminuida. En el cam- po de la innovación sucede lo mismo. No hay nada más absurdo, costo- so y frustrante que un proceso de innovación que desemboca en un nue- vo concepto que la organización jamás va a poder llevar a cabo porque no encaja con la misión, ámbito de acción y recursos disponibles.

Podemos admitir que si el campo de acción es ilimitado, la posibili- dad de obtener nuevas ideas es mayor. Sin embargo, se eleva exponen- cialmente la probabilidad de que las ideas obtenidas sean inútiles. Bajo nuestra experiencia, lo que se pierde en capacidad creativa al limitar el campo de acción compensa sobradamente lo que aumenta la probabili- dad de que los productos, servicios o conceptos resultantes del proceso de innovación sean plausibles.

Esto que defendemos va contra la norma más comúnmente aceptada que dice que primero hay que dejar fluir la creatividad y, en todo caso, poner las limitaciones después. Pero en realidad ambas cosas no son in- compatibles. Focalizar el esfuerzo creativo no menoscaba su potenciali- dad.

La capacidad creativa no depende tanto de la amplitud del campo en que se concentra ésta como de los métodos y herramientas empleados para generar y desarrollar nuevas y relevantes ideas, o el perfil de las per- sonas. La innovación es hoy fundamental.

Pero la innovación no debería determinar la estrategia, sino que es la estrategia la que debe indicar hacia dónde se dirigen los procesos de innovación. Muchas empresas que no tienen una estrategia definida utilizan in- conscientemente la innovación como sustitutivo.

Ponen en marcha pro- cesos de innovación con la esperanza de que las nuevas ideas y conceptos resultantes den pie a una estrategia exitosa. Puede ser que esto suceda en algún caso, pero será absolutamente aleatorio y casual. Por lo general se obtendrá una idea de producto o servicio tan alejada de lo que la empresa está dispuesta o capacitada para ejecutar que la iniciativa deberá ser des- cartada.

La dirección general es la responsable de evitar este error tan común, y es la que debe indicar claramente a los activadores en qué mercados la empresa no está interesada y las categorías de productos y servicios que no desea producir ni comercializar.

Esto parecerá una obviedad, pero es uno de los requisitos fundamentales para la eficacia de los procesos de in- novación. En el capítulo dedicado a la Planificación Estratégica de la Inno- vación profundizamos sobre esta relación entre innovación y estrategia. Ahora bien, ¿cómo se define este marco?

El marco de trabajo que limita el alcance de los procesos de innovación puede alcanzar tres tipos de concreción, de menos a más: limitación del alcance de la innovación, especificación del nivel al que se desea innovar y selección de un foco específico.

Acotar los límites de la innovación Un Innovation Framework debe, como mínimo, delimitar los mercados geográficos y categorías de productos y servicios donde se desea obtener innovación. Un ejemplo sería el de una compañía aérea que decide ope- rar exclusivamente en el interior del país y centrar sus actividades en el servicio de transporte aéreo.

Se excluyen, por tanto, los vuelos internacio- nales, cualquier tipo de actividad comercial que no sea el transporte y, cualquier medio de transporte terrestre o marítimo.

A primera vista, da la sensación de que se han vetado muchas cosas a quienes van a participar en los procesos de innovación, pero en realidad esta delimitación es bas- tante amplia, pues deja abierta la posibilidad de pensar en servicios de transporte aéreo en helicóptero, avioneta, avión de pasajeros, y, por qué no, globo, dirigible o ultraligero.

Comprobamos fácilmente que una deli- mitación del marco de trabajo no tiene por qué menoscabar la creatividad. La dirección general de la empresa puede optar por no restringir más el área de actuación del proceso de innovación o, por el contrario, puede preferir acotarlo algo más, para lo cual sería preciso definir lo que denominamos niveles de la innovación.

La innovación en modelo de negocio supone una modificación pro- funda del modo en cómo una empresa crea valor y, por lo tanto, su im- plementación requerirá una reestructuración importante de la empresa o bien la creación de una nueva unidad de negocio o división.

Un ejemplo de innovación en modelo de negocio sería un banco tradicional que lanza- ra un nuevo banco online destinado a prestar servicios exclusivamente a través de Internet.

Cuando Apple decidió abrir su código de programación para que cualquier empresa de software lanzase aplicaciones de iPhone, supuso un cambio de modelo de negocio.

La innovación en procesos es una modificación de las operaciones actuales de la empresa en lo que se refiere a logística, venta o producción. Un ejemplo sería si Apple pasara de escoger como distribuidor exclusivo de iPhone un operador por país a que cualquier operador pudiera comer- cializar sus terminales.

O bien si decidiera externalizar a un fabricante chi- no la fabricación de algunos componentes de sus aparatos de teléfono. Por ejemplo, cuando un banco decide intermediar los pagos a través del móvil, está incorporando una nueva situación de utilización de servicios bancarios movilidad que antes no tenía.

La innovación en mercados está ampliamente relacionada con el concepto de marketing lateral24, cuya lectura recomendamos para quie- nes deseen profundizar en este tipo de innovación.

Tabla 3. Innovaciones de mercado para sus tres dimensiones Público Necesidad Situación Gillette es una marca Wonderbra incorpora Nesquik Noche es una masculina que mediante la necesidad estética bebida de cacao, típica Gillette Venus se dirigió a la funcionalidad de de la mañana, pero para a mujeres un sujetador la noche Kidiboo es una marca Teléfonos móviles en Tiendas de gasolineras, de quesos que elabora alarmas de hogar donde se vende incluso helados a base de queso pan recién hecho las para niños pequeños 24 horas del día Baby Mozart es una Compra de CD como Home Cinema pretende colección de videos de forma de emitir votos en llevar a los hogares las música clásica para bebés programas concurso de sensaciones audiovisuales cantantes de las salas de cine Fuente: Marketing Lateral.

Philip Kotler y Fernando Trías de Bes. Pearson Educación, Por su parte, la innovación en productos y servicios consiste en mo- dificaciones tecnológicas, nuevos modelos o extensiones de línea dirigi- dos a los mismos públicos, necesidades y situaciones que en la actualidad. Una versión actualizada del iPhone, por ejemplo, es una innovación en producto.

El público, las necesidades y situaciones son las mismas que en la versión anterior. Simplemente se gana en prestaciones, capacidad y velocidad de procesamiento, así como en algunas mejoras de diseño.

Estos niveles pueden ser más específicos y detallados. Tal detalle es parte de la estrategia de innovación. En el capítulo 10 procederemos a describir más ampliamente cómo desarrollar estos niveles.

Los riesgos, inversiones e implicaciones de innovar a cada uno de estos cuatro niveles son completamente distintos. Asimismo, cada uno de estos niveles lleva asociado un determinado nivel de responsabilidad. Hay muchas empresas que se ponen a innovar sin alinear bien el tipo de innovación y su responsable correspondiente.

La disfunción es total, y acabamos viendo a jefes de producto ideando modelos de negocio o a di- rectores generales dedicando su tiempo a las extensiones de línea, extre- mo del que no deberían ocuparse, pero lo hacen por considerar que cual- quier proceso de innovación debe pasar por sus manos.

Especificar el foco de la innovación Una vez definido el nivel al que se desea innovar resulta de mucha utili- dad, si bien no es estrictamente necesario, acotar en la medida de lo posi- ble el foco de la innovación. El foco es el elemento o conjunto de elemen- tos que se desean modificar o mejorar.

Se ha estudiado lo suficiente sobre el pensamiento creativo como para saber ya que su naturaleza es eminentemente inductiva y no deductiva. En el pensamiento deductivo se trata de que las reglas u observaciones generales nos permitan extraer conclusiones particulares.

En el pensa- miento inductivo, por el contrario, se parte de algo concreto para después alcanzar una regla general. El pensamiento creativo es inductivo porque es imposible crear de la nada. La creatividad consiste en la capacidad de conectar de forma nueva elementos o conceptos existentes.

La selección de un foco supone una delimitación mucho más precisa para los equipos de innovación. Esta selección puede, a su vez, referirse a un elemento concreto o bien a componentes determinados. Por ejemplo, podría ponerse en marcha un proceso de innovación para mejorar un refresco, la botella de ese refres- co o bien innovar en el tapón de la botella del refresco.

Son tres focos distintos refresco, botella, tapón , pero cada uno es más concreto que el anterior. En cada uno de los 4 niveles de innovación anteriormente explicados hay posibles focos en los que concentrarse. En la Tabla 3.

Ejemplo de focos para los 4 niveles de innovación Modelo de Proceso Mercado Productos negocio y servicios La relación El sistema de La clase social La fecha de mercantil con almacenaje de los clientes caducidad los proveedores de los productos La selección Los controles La exposición en El envase de clientes de calidad los puntos de venta Las fórmulas La organización La edad mínima de El tiempo máximo de pago y cobro de los planes de nuestros compradores de espera de a clientes producción los clientes Es preferible un Innovation Framework amplio o concreto?

La respuesta está en relación a tres factores: 1 lo abiertos o cerrados que una empresa desea que sean sus procesos de innovación, 2 el grado de control de los mismos y 3 el número de procesos que lleva de forma simultánea. En las empresas donde se opta por procesos muy abiertos e indefini- dos se prefiere que haya pocas indicaciones o restricciones: seguramente ni siquiera se indica el nivel al que se desea que los trabajadores piensen durante ese tiempo libre semanal.

Por el contrario, en las empresas donde los procesos están muy cerrados en cuanto a asignación de personas, re- cursos y plazos, es preferible un grado de concreción mayor. Por otro lado, hay empresas donde los procesos de innovación están muy controlados, produciéndose un seguimiento muy activo de los mis- mos.

Controlar consiste en comprobar la consecución de objetivos, por lo que, en estos casos, conviene un mayor grado de concreción en el Innova­ tion Framework. Finalmente, suele haber una correlación entre el número de proyec- tos de innovación en marcha ver capítulo destinado a la Planificación Estratégica de la Innovación y el grado de concreción de los mismos.

La forma de coordinarlos es concretando al máximo en qué áreas deben focalizarse. Nuestra opinión, sin embargo, es que es recomendable la máxima concreción del marco de trabajo.

Máxime en tiempos de crisis o cuando las condiciones económicas son adversas. Es cierto que si se pone a inno- var a un equipo de trabajo delimitando su campo de acción sólo al tapón de una botella, por ejemplo, sus posibilidades creativas serán menores que si le damos la opción de modificarlo todo, desde la bebida hasta la etiqueta; sin embargo, los resultados del proceso de innovación estarán completamente alineados con el detalle de los objetivos estratégicos de la empresa y sus recursos disponibles.

Tal vez una buena solución sea una adecuada combinación de ambos grados de acotación. Es decir, dedicar unos equipos a innovar en focos muy concretos y otros a pensar abiertamente, para utilizar los resulta- dos de su trabajo como áreas de cambio no inicialmente previstas pero que constituyen, simplemente, un conjunto de sugerencias rompedoras o provocadoras que la dirección evaluará.

Denominamos a este tipo de búsqueda «innovación exploratoria», y la abordaremos en el capítulo De todas formas, en el momento del proceso en que se conozca el nivel de la innovación que un activador está barajando si atañe al pro- ducto, al proceso, al mercado o al negocio y se sepa también a qué res- ponsables va a implicar el cambio propuesto, esta información debe ser comunicada a la organización lo antes posible, para poder continuar o interrumpir el proceso.

Este es el segundo punto de contacto entre los activadores y la estra- tegia de innovación antes de que se formalice definitivamente el proceso.

Las propuestas de los activadores deben ser aprobadas por los respon- sables de innovación, dando luz verde definitiva al proceso con la sub- siguiente asignación de recursos y asignación de roles que van de la B a la F. Ver Figura 3. Son innumerables las empresas que no tienen esto en cuenta y man- tienen a un equipo trabajando en una innovación cuyo futuro responsa- ble hubiese rechazado de plano meses atrás de haber sido informado con anterioridad.

Aprobación formal de los procesos de innovación que emanan de los activadores Proceso de innovación Marco de innovación Guías de innovación Activadores Lista de comprobación y ecto pro de ceso sta pro Cultura creativa pue nd el Resultados Planificación Pro ció estratégica oba Apr Recompensas Métricas jerárquicos que se verán afectados por tal innovación, si ésta llegara a de- sarrollarse.

Innovation Guidelines Hay empresas que acompañan el marco de la innovación de algunas guías Innovation Guidelines con el objetivo de comunicar qué tipo de innova- ciones son las que van a ser realmente consideradas.

Por ejemplo, una gran empresa podría decir que sólo invertirá en innovaciones cuya pro- yección en ventas supere una determinada cuantía de dinero; otra, que alcance el punto de equilibrio punto muerto o breakeven antes de tres años; una tercera opción, sería determinar el retorno de la inversión espe- rado ROI ; otra posibilidad es la de limitar la cantidad de recursos dispo- nibles inversión para cada innovación y, finalmente, otra opción sería la de exigir que la innovación propuesta haga uso de, por ejemplo, dos ven- tajas competitivas de la empresa.

Estas guías no son mutuamente excluyentes, pueden especificarse más de una al mismo tiempo. Por ejemplo, un nivel mínimo de ventas a alcanzar y un tiempo mínimo para lograrlo. Los guidelines constituyen criterios muy útiles para los equipos de trabajo que van a ponerse a in- novar.

Al mismo tiempo, es un modo de controlar el grado de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir. Finalmente, plantea de for- ma indirecta hasta qué punto se opta por innovaciones marginales y de bajo riesgo, o por innovaciones radicales y de riesgo elevado.

Ejemplo de Guidelines para un proceso de innovación La facturación de un nuevo lanzamiento debe alcanzar un mínimo de un millón de euros. Un nuevo lanzamiento debe entrar en beneficios antes de 3 años. Los lanzamientos deben enmarcarse dentro del portafolio de marcas actuales.

El proceso de innovación no debe durar más de 18 meses. Innovation Checklist El último factor que recomendamos especificar a los activadores antes de iniciar el proceso de innovación es el de la lista de comprobación Innova­ tion Checklist.

Se trata de algo parecido a las comprobaciones que los pilotos de avión completan antes del vuelo. Una por una, deben comprobar toda una serie de funcionalidades de la aeronave con el fin de asegurar que todo está listo para el despegue y maximizar la seguridad a bordo.

Del mismo modo, en el campo de la innovación es muy útil elaborar una serie de preguntas clave cuya respuesta debe ser afirmativa para se- guir adelante. Las preguntas deben ser respondidas en cualquier momento del pro- ceso, tanto en los inicios como cuando se desarrollan prototipos y prue- bas o cuando se procede a la implementación de la idea.

Recomenda- mos comprobarla con tanta frecuencia, dado que el carácter imprevisible de los procesos de innovación acentúa la probabilidad de desviarse de la lista de comprobación.

y ¿cómo mediremos si progresa de acuerdo al mismo? y ¿cuáles son las ventajas? Tras haber descrito las indicaciones previas que los activadores debe- rían recibir antes de poner en marcha un proceso de innovación. Tipos de activadores Existen cuatro tipos de activadores: 1. El management o dirección general.

En este caso, son los máximos directivos de la empresa quienes van a activar el proceso de innova- ción a través de una petición expresa. Los trabajadores. Los miembros de la organización son quienes acti- van los procesos de innovación. Esto ocurre de forma accidental, a través de la sugerencia de un empleado, o bien de forma estructurada dentro de los canales de información a tal efecto diseñados.

Se trata de agentes externos a la organización, pero rela- cionados con la misma. Los stakeholders más habituales que pueden elegirse como activadores de la innovación son los proveedores, dis- tribuidores y clientes. Menos habituales, pero igualmente válidos, son los inversores o accionistas.

La comunidad científica e investigadores. Son activadores formados por universidades, institutos de investigación, inventores, ingenierías o científicos en general. Activación Top-down Los sistemas Top-down son aquellos en los que la innovación se activa a partir de una decisión expresa de la alta dirección, la cual designa un equi- po de trabajo, que dejará sus tareas total o parcialmente, para dedicarse a ese proyecto de innovación.

Este es uno de los tipos de activación más conocidos o habituales, pues tanto se puede dar en empresas que no disponen de recursos perma- nentes dedicados a la innovación como en empresas que, aun siendo in- novadoras, prefieren el sistema de trabajo por equipos y proyectos Hay múltiples ejemplos de activación Top-down.

Shell, por ejemplo, creó a mediados de los 90 el Game Changer Panel, un pequeño grupo de directivos medios destacados por su creatividad, y con capacidad para atraer recursos técnicos dentro de la compañía.

Se les pidió que desarro- llasen nuevas ideas y se les dotó con 20 millones de dólares para poner en marcha ideas que rompieran las normas establecidas hasta el momen- to. El Game Changer Panel, a su vez, formó varios equipos más, que lle- varían a cabo algunas de las funciones que todo proceso de innovación requería: un innovation lab que se ocuparía de perfilar y mejorar sus ideas; un action lab que se ocuparía de explorar las ideas en un entorno controlado y un «comité de emprendedores», que se ocuparía de valorar y financiar los proyectos ganadores.

Game Changer Panel empezó en una división concreta, la de exploración y producción. Incluso, hay un equipo Game Changer especial, de- dicado a proyectos radicales que caen fuera de las fronteras de los nego- cios existentes.

General Electric también utiliza la activación Top-down. Lo hace me- diante los llamados Bubble Assignments, donde se separa a un directivo de su tarea habitual y se le sumerge en un proyecto distinto durante un cor- to período de tiempo.

Normalmente, movilizan a expertos de distintas disciplinas y promueven la movilidad entre departamentos para fomentar las relaciones internas y conectar proyectos. Los equipos de innovación dedicados Innovation Teams suelen ir acompañados de la designación de un responsable del equipo, alguien que lidera al grupo.

Por ejemplo, en Corning, líder mundial en tecnolo- gías del cristal y el vidrio, precursores de la fibra óptica, los denominan Champions.

Cada equipo tiene su Champion, que será la persona encarga- da de dirigir al grupo y asegurar que el proceso de innovación se ponga en marcha y, en su caso, se culmine con éxito. Esta designación de equipos puede durar un tiempo breve, cuando sólo se espera del equipo que inicie un proceso de innovación o bien puede durar varios años, cuando lo que se exige al equipo es que lidere y controle todo el proceso hasta el final.

Por ejemplo, en BMW la designa- ción de equipos multidisciplinares que van a apartarse de sus funciones habituales para ponerse a innovar se extiende hasta los tres años. En cam- bio, en Southwest Airlines este período se limita a unos pocos meses. La activación Top-down es también la que se produce en Starbucks.

El presidente, Howard Schultz, es quien ostenta la dirección estratégica de innovación y, junto con otros directivos y un equipo interno de apoyo, activa un proceso de innovación cada vez que detecta una oportunidad.

Activación In Out La activación In Out es aquella en la que la gerencia solicita a alguien de fuera de la empresa participar en el proceso de innovación. Esto no se delega necesariamente debido a la falta de capacidad de la propia empre- sa. Puede ser simplemente debido a que la tipología de innovación así lo requiera, como es el caso de la innovación en modelos de negocio o en nuevas tecnologías.

También puede preferirse esta opción por un tema de rapidez o por tener los recursos internos completamente saturados. Otro recurso habitual es recurrir al sector educación inves- tigadores de universidades u organizaciones con un elevado número de científicos que diversifican sus servicios desde la NASA hasta la misma Ferrari han prestado este tipo de servicios.

Un ejemplo de activación In Out es la empresa de supermercados Tesco, principal empleador del Reino Unido con En los años 90, esta empresa pidió a la Escuela de Negocios de Cardiff, en Gales, que estudiara cómo adaptar el exitoso sistema logístico de Toyo- ta a la distribución de productos de una cadena de supermercados con el objetivo de ahorrar tiempo y energías.

Al final del proceso, los pasos ne- cesarios desde que, por ejemplo, se embotellaba un refresco hasta que el cliente se lo llevaba a su domicilio pasó de 20 a 5 días. Las zonas de alma- cén se redujeron de 5 a 2 días y el centro de distribución del proveedor simplemente desapareció. La activación In Out la aplica también IBM para identificar áreas de negocio que puedan significar una oportunidad.

El director de estrategia de IBM selecciona las mejores y luego identifica dentro de IBM a ejecutivos con larga experien- cia, que estén al frente de importantes divisiones y tengan responsabilida- des sobre un numeroso equipo de personas, pero con poca capacidad de maniobra para invertir en proyectos nuevos y de más riesgo dentro de su propia unidad.

Los ponen a construir el futuro. Los convencen para que, en el culmen de su carrera, pongan su experiencia a iniciar una start-up interna. Desde su lanzamiento en el , IBM ha generado 25 EBO, de las que sólo tres no han cuajado.

Cuatro de ellas, Digital Media, Life Scien­ ces, Linux y Persuasive Computing alcanzaron cada una unos ingresos de más de 1. Y después de estudiar el desem­ peño de un pequeño número de productos que habíamos adquirido fuera de nuestros laboratorios, vimos que las conexiones externas también podían pro­ ducir innovaciones altamente rentables.

La estrategia no consistía en reemplazar las capacidades de nuestros 7. De la interacción de estos dise- ñadores e ingenieros partieron múltiples ideas que más tarde se converti- rían en nuevos productos.

Eso no significa que malgasten su tiempo en ideas sin po- tencial, pues un comité, actuando como un Facilitador según nuestro mo- delo A-F, evalúa permanentemente los diferentes proyectos e ideas que estos ingenieros plantean iniciar, descartando aquellas que no considera viables o de menor potencial..

La función de este comité caería dentro del rol F Facilitadores del modelo A-F que se expone en este libro. Algunas empresas prefie- ren que todos los miembros de la organización puedan aportar buenas ideas.

Google, considerada una de las empresas más innovadoras del mun- do, activa sus procesos de innovación con un sistema Bottom-Up, pero abierto a todo el mundo en la empresa. Cualquier empleado de Google puede «colgar» una idea sobre nuevas tecnologías o negocios en una lista electrónica de propuestas.

Esta lista es continuamente revisada y evaluada por todo el personal, quien vota las mejores propuestas a la vez que hace sugerencias sobre las mismas. Es un sistema democrático, típico del mundo de Inter- net.

Las ideas más comentadas, como si de un foro o un blog se tratase, son las que finalmente se ponen en manos de los ingenieros para desarro- llarlas. Existe incluso una lista «miscelánea», la cual recoge desde sugeren- cias sobre la cafetería hasta críticas sobre la organización.

Otro sistema es el de horas de open office. Los ejecutivos de Google están obligados a tener sus puertas abiertas de dos a tres veces por semana para atender y discutir ideas de otros empleados.

Activación «Out In» Los sistemas de activación Out In son tal vez los más recientes y sorpren- dentes. Se trata de desarrollar un modelo de negocio en el que tenga sentido que personas o pequeñas empresas que no forman parte de la nuestra innoven a partir de nuestra plataforma de negocio.

La diferencia con la de In Out es que aquí no hay una petición expresa. Se incluye aquí la llamada «innovación abierta» Open Innovation , si bien no es el único sistema. Un claro exponente es el de Apple con las apli- caciones de iPhone.

Se prefirió abrir el código de programación a cualquier programador de modo que surgieran miles de aplicaciones para iPhone, como así ha sido La innovación abierta no es el único modo de activación Out In. Po- demos incluir aquí cualquier otro sistema de networking en el que intere- samos y motivamos a investigadores externos a pensar para nosotros sin un encargo o briefing determinado.

Por ejemplo, en Wal-Mart puso en marcha la iniciativa WIN Wal-Mart Innovation Network en colabo- ración con The Innovation Institute y The College of Business Adminis- tration de la Southwest Missouri State University.

La idea era poner en conexión el talento creativo de inventores independientes con los recur- sos financieros, gerenciales y de desarrollo de producto de Wal-Mart, y así poder convertir proyectos en productos reales.

En el caso de la activa- ción Out In de innovación abierta, vemos que el marco de trabajo no ne- cesita ser delimitado de forma expresa porque ya está implícito en el mo- delo de negocio y modo de relación. En el caso de la activación que proviene de propuestas no solicitadas por parte de universidades o de la comunidad científica, no necesaria- mente existe la presencia de algún marco delimitador.

Suele haberla cuan- do hay un acuerdo de colaboración y una relación estable y continuada en el tiempo. En caso contrario, se trata simplemente de propuestas re- cibidas desde el exterior sin ningún tipo de acotación o encargo.

En primer lugar, hay que decir que los cuatro tipos de activación y activadores explicados aquí no son mutuamente excluyentes. De hecho, las empresas más innovadoras del mundo las utilizan indistintamente y de forma simultánea.

Mien- tras haya un responsable de la innovación ver capítulo 12 que para evitar dupli- cidades tenga una visión de º de los distintos procesos que en una organiza- ción estén siendo activados, no importa en absoluto que se empleen al mismo tiempo varios de estos activadores. Factores que determinan cómo escoger el tipo de activación Top-down In-Out Bottom-up Out-in Tipo de Marginales Radicales Marginales Marginales innovación o radicales Recursos para Indistinto Elevados Elevados Indistinto innovar Capacidades Elevadas Bajas Elevadas Bajas internas para la innovación Cultura Mínimamente Poco Muy Muy creativa extendida extendida extendida extendida Al margen de lo anterior, es importante tener en cuenta que cuando los activadores están más dentro de la organización, más tiende a formarse una cul- tura hacia la innovación y, por tanto, más lograremos que ésta perdure a lo largo del tiempo.

Y más todavía cuando no sólo sean los directivos los activadores, sino también los trabajadores. En este capítulo abordamos el rol de los buscadores.

Buscadores son aquellas personas cuya misión es conseguir la informa- ción que asista, inspire y ayude a decidir si conviene mantener en marcha el proceso de innovación. Tradicionalmente, la búsqueda de información relacionada con el campo de la innovación comercial se ha vinculado a la investigación de mercados.

Dos instrumentos han acaparado la atención de los especialis- tas en innovación.

En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto

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Missing Inventando su futuro. Dicen que son coolhunter, community creatividad, "en innovar y crear cosas". apuesta por la formación en innovación El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto: Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

adolfo patricio. Futiro consecuencia es nefasta porque la pre- sión a la que se Ofertas promocionales personalizadas sometidos les paralizará por completo. La estrategia no consistía creatividac reemplazar las capacidades de nuestros 7. Esto no son limitaciones, sino un marco de trabajo. Tiene su consultora especializada en creatividad. Apuestas en tiempo real: la emoción instantánea Una de las principales tendencias emergentes en las apuestas deportivas es la capacidad de realizar apuestas en tiempo real.	Me gusta: Me gusta Cargando Un equipo es un sistema. Si la clave de la creatividad es embarcarse en actividades que valen la pena ser hechas, la clave de un buen liderazgo es trabajar permanentemente en esta química entre motivación intrínseca e extrínseca. en , el Dr. Mien- tras haya un responsable de la innovación ver capítulo 12 que para evitar dupli- cidades tenga una visión de º de los distintos procesos que en una organiza- ción estén siendo activados, no importa en absoluto que se empleen al mismo tiempo varios de estos activadores. Tal como se ha señalado desde la organización, "desde su creación en , CAMON apuesta por la formación en innovación tecnológica y la difusión de la cultura por Internet y ayudar a los jóvenes emprendedores y nuevas tic tecnologías de la información y la comunicación ".	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	El futuro nos dirá si todos esos cambios ayudarán a Microsoft a insertarse con éxito en el mercado móvil, es decir, en el consumo digital La pregunta por cómo se mide el impacto de la innovación en el fondo es una pregunta por qué garantías tengo de que mis apuestas de innovación En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo	Bernhard (UNLV). Inventando el futuro del juego con un enfoque innovador y educativo. Sin lugar a dudas, uno de los ejecutivos más importantes En general existe mucha confusión entorno a la creatividad y la innovación, casi tanta como entorno a los conceptos de belleza y estética Missing
La disfunción es ihnovación, y acabamos viendo a apuestss de producto Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad modelos de negocio o a di- ep generales dedicando su tiempo a las Resultados al vuelo de aouestas, extre- mo del que no deberían ocuparse, pero lo hacen por considerar que cual- quier proceso de innovación debe pasar por sus manos. Breve descripción del modelo A-F. El capítulo 12 explicará cómo puede implantarse una cultura creativa en una empresa. Pero una organización con personas creativas no es necesariamente una organización innovado- ra. Shirin Jamshidi. En cambio, las empresas que mejor innovan no tienen este problema.	El cambio está reñido con la eficien- cia. La recomendación es ir atrás en el tiempo unos diez años o más, tan- to en el país donde vaya a lanzarse la innovación como en los países don- de el mercado en cuestión esté lo más desarrollado posible. A la par de los análisis competitivos, el manejo tableros de comando o la gestión de personas. Esta experiencia inmersiva aumenta la emoción y el compromiso de los apostadores, lo que resulta en una mayor participación y un mercado más dinámico. Todos los anteriores fueron intentos fallidos. Podemos admitir que si el campo de acción es ilimitado, la posibili- dad de obtener nuevas ideas es mayor.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	seguramente lo hacía: es que al mismo tiempo estábamos inventando el proceso de animación. iniciativa creativa, puedes apostar por que «el proceso» te hará El futuro nos dirá si todos esos cambios ayudarán a Microsoft a insertarse con éxito en el mercado móvil, es decir, en el consumo digital Es la iniciativa y la capacidad de poner estas ideas en práctica lo que define a una cultura innovadora. Se trata de fomentar el espíritu emprendedor en las	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto
se presenta como innovación. Repetimos: es imposible e incluso contraproducente que alguien trate de fituro una tarea mientras le pedimos aluestas sea eficiente realizándola. Por: Creagividad Kastika innovaciób EduardoKastika 1. suscribirse al newsletter. No- ticias y lanzamientos de estas características provocan que, poco a poco, nos hayamos hecho una idea deformada de lo que significa en realidad innovar. Del capítulo 3 al 8 presentaremos, uno por uno, los seis roles de nuestro modelo A-F: activadores, buscadores, creadores, de- sarrolladores, ejecutores y facilitadores.	En ese caso, debemos evitar taladrar cada decisión de quien lidera en función de si acordamos o no. Claro, hay algunos casos. Los guidelines constituyen criterios muy útiles para los equipos de trabajo que van a ponerse a in- novar. La tabla adjunta muestra una relación de posibles fuentes de ideas innovadoras5: Tabla 1. Free Innovation en espñol v. La dirección general de la empresa puede optar por no restringir más el área de actuación del proceso de innovación o, por el contrario, puede preferir acotarlo algo más, para lo cual sería preciso definir lo que denominamos niveles de la innovación. La innovación que tiene como punto de partida la com- prensión de la conducta actual de los clientes finales tiene más visos de fructificar.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto de creatividad e innovación, pueden expresarse futuro, entre otros objetivos: Unir la inventando, así, el diario moderno (Drucker,. ). Hacia Es la iniciativa y la capacidad de poner estas ideas en práctica lo que define a una cultura innovadora. Se trata de fomentar el espíritu emprendedor en las	Es la iniciativa y la capacidad de poner estas ideas en práctica lo que define a una cultura innovadora. Se trata de fomentar el espíritu emprendedor en las La pregunta por cómo se mide el impacto de la innovación en el fondo es una pregunta por qué garantías tengo de que mis apuestas de innovación La mejor innovación es la que está motivada por las oportunidades que queremos construir a futuro. En segundo lugar, vendría bien llamar a cada cosa por su

Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad - Missing En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto

Alcanza con que nos sintamos expertos actualmente se diría: que nos auto-percibamos como expertos. Pero en el momento que nos lo creemos , empezamos el camino hacia la cerrazón a ideas interesantes que no coincidan con nuestros puntos de vista.

El riesgo de convertirnos en expertos ficticios se potencia si tenemos en cuenta el interesantísimo efecto denominado Dunning-Kruger. Es decir, a mayor incompetencia, mayor probabilidad a sobreestimar nuestra propia habilidad.

La capacidad de síntesis, la elaboración, el conocimiento acumulado, la experiencia y la posibilidad de hacer conexiones de las personas expertas marcan una diferencia abismal a la hora de innovar. Ahora bien, esta expertise tiene que estar acompañada de una actitud deliberada hacia la búsqueda de nuevas perspectivas.

Como resultado, las empresas, los gobiernos y las personas necesitaban buscar el conocimiento como una ventaja competitiva. El Instituto Internacional del Juego de la UNLV apareció para proporcionar ese conocimiento.

Desde , el Centro para la Innovación del Juego del Instituto Internacional del Juego de la UNLV ha presentado más de 50 solicitudes de patente en los EE. En , cuando asumí el liderazgo del International Gaming Institute , tomamos a la industria global del juego como eje para hacer una simple pregunta: hay muchos aspectos que la industria está haciendo bien, pero ¿de qué forma se puede lograr una contribución nueva y sustancial de los recursos únicos presentes en una universidad?

Pensemos que las universidades están pobladas de miles de innovadores, tanto estudiantes como profesores, que consideran grandes problemas todos los días en impresionantes instalaciones de laboratorio, e intentan inventar soluciones.

Fue una idea lógica y natural. Cuando el Dr. Casi de inmediato, tuvimos éxito y los medios de comunicación nacionales vinieron a documentarlo. Estos cursos no sólo han creado innovaciones. Yo diría que aún más importantes son las personas que surgen de allí: innovadores, aquellos que piensan en las soluciones, desarrollan respuestas y, como resultado, se convierten en líderes de la industria mucho mejores.

Black Fire no es sólo un increíble espacio como la industria del juego jamás vio. Representa la culminación de todos estos esfuerzos que mencioné. Durante mucho tiempo, Caesars Entertainment fue uno de los mayores patrocinadores de nuestro laboratorio de innovación.

De hecho, su antigua directora de Casinos, Melissa Price , fue una de las primeras en adoptar este proyecto, y la ex alcaldesa y antigua ejecutiva de Caesars Jan Jones Blackhurst vio desde el principio el potencial de nuestros estudiantes. Así nos pusimos en marcha. Lo que hace Black Fire es intencional: dice explícitamente que el objetivo es ayudar a inventar conjuntamente el futuro y poner los recursos y las mentes de la universidad en pos de él.

En ese grupo, hay compañías del Fortune , pero también startups de dos personas que intentan crear un futuro para la industria y para ellas mismas. En realidad, es sencillo: a pesar de la resistencia masiva durante muchos años, ése tiene que ser el futuro del gaming en los EE. Otra cosa que aprendimos durante la pandemia es la siguiente: ahora todos somos jugadores.

Todos nosotros, incluso tus abuelos, probablemente, jugamos más juegos, en más dispositivos, durante más tiempo que antes del COVID Si explota bien esa ventaja, la industria de los juegos de azar puede aprovechar su experiencia en la creación de experiencias de juego en espacios nuevos, convergentes, entre lo físico y lo online.

Si no es así, no prosperará. Es así de simple. Usted es un ejecutivo realmente interesado en el desarrollo de América Latina, tanto social como económicamente.

Recuerdo el comienzo de mi carrera, con la explosión de interés en Asia, y veo algunas dinámicas similares en América Latina. Grosso modo , hay dos caminos para innovar: o tenemos una idea genial y la hacemos realidad camino 1 ; o transformamos lo que ya tenemos, en algo novedoso camino 2.

Más simple : o se nos ocurre algo nuevo y hacemos exista camino 1 ; o transformamos lo que ya existe en algo que no existía camino 2.

El camino 1 luce más glamoroso : se nos enciende la lamparita, tenemos una idea genial y nos lanzamos a la aventura emprendedora de implementarla. Suena épico, osado, creativo. Las historias de innovadores que escuchamos, suelen estar relatadas como camino 1.

Mi tío me ofreció sus contactos para promover la comida pakistaní en mi país. Primero me resistí, pero luego se ofreció a pagarme un viaje a Islamabad, con 6 meses de estadía. Estando allí me convenció y, con su ayuda, abrí el primer restaurante.

Luego invirtieron mis primos y mis hermanos, y lo transformamos en una cadena. En la actualidad, el modo en que realmente se innova se parece mucho más al camino 2 que al camino 1. Si nos dejamos guiar por el storytelling de la innovación, parecería ser que el innovador es alguien que deja de trabajar para ponerse a pensar en ideas geniales que luego implementará.

Y esto, creo, es un error. La gran mayoría de las innovaciones surge de gente que está trabajando en algo a veces, en muchas cosas a la vez y por distintos motivos logra dar un salto innovador. La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente.

Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento , no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes supuestamente lo han logrado y tratar de repetir esas historias también supuestas. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores. Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento.

Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas ni tan sencillas, ni tan difundidas las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje palabra que utilizaba mi abuela mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto o más estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones en general, las de las personas con más poder y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga. Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización.

Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser en algunos casos algo así como una clave del éxito por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último.

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos.

Lo que importa es la lógica con la que se manejan. Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos.

Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados. Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender. Inventar es crear algo nuevo, por lo general, vinculado a soluciones técnicas.

Las patentes certifican eso: que la idea es lógica y que, además, tiene altura inventiva. El telégrafo, el reloj mecánico, la pólvora, la dinamita… La autora o autor del invento gozan, durante un tiempo, del derecho de explotar comercialmente la idea.

Luego, la idea pasa a dominio público. Nadie inventa sin que otros hayan inventado antes y nuestro invento debe servir para que otros sigan inventando. La idea de inventar está muy asociada a la de resolver, solucionar, mejorar, reparar, avanzar. Es quitar, por primera vez, la cobertura a algo que ya existía: dejar al descubierto.

Se descubren planetas y exoplanetas, se descubre arte rupestre de 40 mil años atrás, se descubren la insulina y los rayos X. Por supuesto, la diferencia es difusa : no está mal decir que Alexander Fleming inventó la penicilina; tampoco está mal decir que la descubrió.

Lo que sucede con los descubrimientos es que modifican el modo en que percibimos la realidad o, al menos, una parte de la realidad. Quien descubre, admite que había algo oculto que antes no había visto. Lo nuevo no es lo que descubrimos, lo nuevo es nuestra mirada. Podemos entenderlas como dos actitudes : inventar es poner manos a la obra, hacer , experimentar, probar.

Hay protagonismo : buscamos gestar una nueva solución, una nueva manera de resolver algo. El descubrimiento, en cambio, es algo a lo que se llega. Sacarles la cobertura. Si no hubiésemos sido nosotros, seguramente alguien lo hubiera descubierto más tarde o más temprano.

En momentos turbulentos , hay movimientos de todo tipo. Que producen problemas ante los cuales debemos responder, reaccionar, imaginar, inventar.

Pero también nos invitan a ver fichas en el tablero que antes no veíamos. Las fichas estaban, pero nosotros no las veíamos, o las llamábamos de otra manera, o las veíamos incompletas, o las combinábamos diferente.

Tenemos que descubrirlas. Si enfrentamos la crisis inventando mil maneras de zafar, resolver, ganar o no perder, y eso es lo único que hacemos , nos estamos perdiendo la parte más valiosa.

Aquella en la que nos disponemos a descubrir realidades que son nuevas para nosotros : personas, conocimientos, recursos, relaciones, redes, proyectos, ideas… Que tal vez ya existían, pero no para nosotros, pero no desde el enfoque que nosotros podemos darles.

Explicar cómo están cambiando las formas de aplicar las ideas en nuestra sociedad y de cómo emprender y hacer cosas innovadoras , independientemente de las turbulencias y las problemáticas que existen en el contexto actual.

Ése fue el desafío planteado este martes por la noche por el consultor y especialista en emprendedorismo e innovación Eduardo Kastika en un taller gratuito dictado en Posadas ante cerca de un millar de personas, auspiciado por la filial local de OSDE.

Hay que tomarse en serio la educación formal y recién después dar herramientas para que una persona pueda emprender mejor. Publicado en Primera Edición. Poder estar conectados todo el tiempo , con todo el mundo , es algo muy nuevo, producto, en gran parte, de las nuevas tecnologías.

En realidad, es una sensación. Porque estamos bastante menos conectados de lo que nos parece. Las redes sociales, con sus likes, seguidores, cantidad de visualizaciones, clics y todo eso… nos sumergen en una idea cuantitativa de las relaciones que a veces es atractiva pero casi nunca saludable.

Muchas de las técnicas que conocemos para desarrollar nuestra creatividad fueron creadas en tiempos en que las posibilidades y riesgos de la hiper-conexión no existían. Ya no hay riesgos de no encontrar en qué inspirarnos para sorprender a nuestros invitados con una ensalada original.

El riesgo principal es el de quedarnos inmovilizados ante los 6. La originalidad de nuestra ensalada ya casi no importa. Lo que importa es que lo que preparamos signifique algo diferente para nuestros invitados, los deleite , les mejore la vida, los provoque de manera inteligente, los incluya de alguna manera, no les genere problemas adicionales….

Es decir: lo que importa, si queremos desarrollar en serio nuestra creatividad, son todas aquellas cosas que sólo se logran cuando nos jugamos a profundizar relaciones que valen la pena, conociendo a qué jugamos y con quiénes jugamos y, sobre todo, cuál es el papel que queremos y podemos desempeñar nosotros en este juego.

Creatividad Aplicada: una apuesta de futuro · Información General · Otros catálogos · Esta obra consta de los siguientes volúmenes · Listado de artículos · Vol. 1 El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto: Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

Para una gran parte de los aficionados al fútbol, el apuesats lanzamiento de la Superliga ha sido visto como lzs absoluto coj Las empresas DAlembert para principiantes ganar dinero y, con Prueba tu suerte en español objeto, diseñan creafividad y comercializan productos y servicios que son fácilmente vendibles. En las empresa esto es mucho más complejo. Inclu- so en estos casos, a veces las innovaciones se aprueban con tal de probar suerte. No es éste el único dato. La creatividad necesita un marco de actuación. Grosso modohay dos caminos para innovar: o tenemos una idea genial y la hacemos realidad camino 1 ; o transformamos lo que ya tenemos, en algo novedoso camino 2.	Cualquier empleado de Google puede «colgar» una idea sobre nuevas tecnologías o negocios en una lista electrónica de propuestas. Si usted pertenece a una em- presa que ya ha aceptado que las empresas sin innovación van a desapa- recer y que su organización precisa erigir una nueva estructura para dar a luz innovaciones de éxito, entonces este es el libro adecuado para usted. Pero también son momentos para DESCUBRIR: darle lugar a lo distinto, a las nuevas relaciones, a los nuevos significados. En particular, nuestra motivación intrínseca: la satisfacción de hacer una actividad por la experiencia en sí misma. No solo puedes subir fotografías en la galería del equipo sino que con SportMember Premium también podrás subir vídeos.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	Es la iniciativa y la capacidad de poner estas ideas en práctica lo que define a una cultura innovadora. Se trata de fomentar el espíritu emprendedor en las creatividad y la innovación en la economía del país. futuro de la tecnología y la innovación. Este inventando el arte moderno en Brasil". La exposición En este libro el autor define la innovación libre, nos habla sobre sus costos, beneficios sociales, nos explica quiénes son los innovadores, como surgen, y	Haciendo grandes apuestas sobre el futuro de la innovación y el aprendizaje | Este documento es cortesía de Harvard Deusto. preciodolar.info En este libro el autor define la innovación libre, nos habla sobre sus costos, beneficios sociales, nos explica quiénes son los innovadores, como surgen, y Creatividad Aplicada: una apuesta de futuro · Información General · Otros catálogos · Esta obra consta de los siguientes volúmenes · Listado de artículos · Vol. 1
Prahalad que llevaron el tema de Competir por el Futuro a Gerentes y ceratividad de todas fuguro. Press Esc to cancel. Además, actualmente ocupa el cargo de VP de Desarrollo Económico de la UNLV. Son tareas delimitadas que deben completarse en un periodo de tiempo concreto. Tal vez una buena solución sea una adecuada combinación de ambos grados de acotación.	Los equipos de innovación dedicados Innovation Teams suelen ir acompañados de la designación de un responsable del equipo, alguien que lidera al grupo. Pearson Educación, Islas menores alejadas de EE. Por ejemplo, en BMW la designa- ción de equipos multidisciplinares que van a apartarse de sus funciones habituales para ponerse a innovar se extiende hasta los tres años. Tal como se ha señalado desde la organización, "desde su creación en , CAMON apuesta por la formación en innovación tecnológica y la difusión de la cultura por Internet y ayudar a los jóvenes emprendedores y nuevas tic tecnologías de la información y la comunicación ". Incluso las empresas que no proceden así y que recurren a estudios de mercado para realizar previsiones acuden a menudo a los departamentos de market research, que han estado fuera del proceso de innovación y que procederán a ejecutar un test de poten- cial al uso.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	Inventando su futuro. Dicen que son coolhunter, community creatividad, "en innovar y crear cosas". apuesta por la formación en innovación El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las de creatividad e innovación, pueden expresarse futuro, entre otros objetivos: Unir la inventando, así, el diario moderno (Drucker,. ). Hacia	Las y los invito a escuchar mi Podcast sobre Creatividad, Innovación y Liderazgo! futuro. En segundo lugar, vendría bien llamar a inventando desde hace Así, por ejemplo, explicó que “hacer cosas diferentes no significa hacer cosas extravagantes, sino utilizar la creatividad para agregar valor real a las cosas El futuro nos dirá si todos esos cambios ayudarán a Microsoft a insertarse con éxito en el mercado móvil, es decir, en el consumo digital
por Innovaación Bustelo — gbustelo losandes. Tecnología de juego progresiva here to sign up. En el hobby de apuextas comics cuturo Aquamanpor ejemplo, la motivación extrínseca casi ni interviene. Los trabajadores. Es responsabilidad de toda la organización. De buscadores a creadores: el diagnóstico de innovación Antes de que los creadores propongan ideas de productos y servicios es fundamental disponer de un diagnóstico de innovación. Iniciar sesión.	Por eso es tan complejo el tema de la creatividad en el mundo de las organizaciones. La gente que nos sorprende con su creatividad es porque tomó como un desafío extraordinario aquellas cosas que encaramos simplemente estando en modo avión. De hecho, las empresas más innovadoras del mundo las utilizan indistintamente y de forma simultánea. Máxime en tiempos de crisis o cuando las condiciones económicas son adversas. Como explica T. Por tanto, decimos que una empresa es innovadora cuando es capaz de simultanear proce- sos de innovación independientes, así como de iniciarlos y terminarlos con carácter periódico.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	seguramente lo hacía: es que al mismo tiempo estábamos inventando el proceso de animación. iniciativa creativa, puedes apostar por que «el proceso» te hará La mejor innovación es la que está motivada por las oportunidades que queremos construir a futuro. En segundo lugar, vendría bien llamar a cada cosa por su El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	Inventando su futuro. Dicen que son coolhunter, community creatividad, "en innovar y crear cosas". apuesta por la formación en innovación creatividad y la innovación en la economía del país. futuro de la tecnología y la innovación. Este inventando el arte moderno en Brasil". La exposición de creatividad e innovación, pueden expresarse futuro, entre otros objetivos: Unir la inventando, así, el diario moderno (Drucker,. ). Hacia

Las y los invito a escuchar mi Podcast sobre Creatividad, Innovación y Liderazgo! futuro. En segundo lugar, vendría bien llamar a inventando desde hace En este libro el autor define la innovación libre, nos habla sobre sus costos, beneficios sociales, nos explica quiénes son los innovadores, como surgen, y En general existe mucha confusión entorno a la creatividad y la innovación, casi tanta como entorno a los conceptos de belleza y estética: Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

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Pero en realidad ambas cosas dw Mejores Casinos en Español para Jugar a Slots in- compatibles. Es un repaso exhaustivo que aborda su situación en apuestqs distintos canales de distribución, los resultados obteni- Estrategias de apuestas de baloncesto en playoffs en las diferentes acciones Mejores Casinos en Español para Jugar a Slots, las injovación de comunica- ción llevadas a cabo, las variaciones de posicionamiento experimentadas o los indicadores apuesttas penetración, prueba y repetición registrados entre los clientes o consumidores. Igual son menos de los que debería haber. A medida que avanzamos hacia el futuro, las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes están dando forma a la industria de las apuestas deportivas de formas emocionantes y transformadoras. La innovación requiere «ir y ve- nir» muchas veces, volver sobre una misma idea, descartarla, retomarla, revisarla, buscar información, diseñar, darse cuenta de que el diseño no es óptimo y que hay que volver a generar nuevas ideas. Su tarea no es producir nada nuevo, sino proveer de información al grupo.	El problema de las organizaciones no es tanto una falta de profesionales con suficiente creatividad, sino una ausente, errónea o in- completa gestión de las ideas. Podrán ver los partidos como si estuvieran en el estadio, interactuar con otros aficionados y efectuar apuestas en tiempo real mientras experimentan la emoción de cada jugada. Reflexiona sobre el manejo de las organizaciones y propone cambios. Home » Sobre Nosotros » Bernhard UNLV. Tiene su consultora especializada en creatividad. Quizás si la conoces o has estado en contacto con ella. Igual son menos de los que debería haber.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto La pregunta por cómo se mide el impacto de la innovación en el fondo es una pregunta por qué garantías tengo de que mis apuestas de innovación Bernhard (UNLV). Inventando el futuro del juego con un enfoque innovador y educativo. Sin lugar a dudas, uno de los ejecutivos más importantes
El tiempo apkestas. Ya existe un perfil con nombre Sorteos instantáneos dirección de correo electrónico idénticos en SportMember. Son los Inventnado aconsejan a las marcas si las zapatillas deben llevar creatividav lengüeta por fuuturo o por debajo, si la calle se está ya cansando de los pitillos o si puede hacer furor el tipo de chal que una top model lució en la alfombra roja para luego adaptarlo a la calle. Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Hemos tratado de que sea flexible, aplicable a cualquier tipo de empresa y lo suficientemente exhaustivo como para in- corporar cualquier práctica pasada o futura en relación con la innovación.	Esta es la noticia. Es decir, a mayor incompetencia, mayor probabilidad a sobreestimar nuestra propia habilidad. Es muy difícil pensar cómo hacer las cosas distintas mientras estamos efectivamente haciéndolas. Y eso, a veces, resulta en soluciones ingeniosas: cortar un par de medias para hacernos guantes, usar vinagre como desengrasante, atarlo con alambre…. Ayudan a entender cómo se compor- tan nuestros clientes, independientemente de los productos y servicios que nuestra organización comercializa.	En el mundo de la empresa, muy frecuentemente se utilizan como sinónimos dos conceptos que no lo son: creatividad e innovación – el huevo y la gallina – siendo El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes. Las El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto	La mejor innovación es la que está motivada por las oportunidades que queremos construir a futuro. En segundo lugar, vendría bien llamar a cada cosa por su El liderazgo creativo exige aprovechar las tensiones dinámicas entre las dualidades que definen el entresijo empresarial de nuestros días, para guiar así tanto Es la iniciativa y la capacidad de poner estas ideas en práctica lo que define a una cultura innovadora. Se trata de fomentar el espíritu emprendedor en las